抓好“三要素” 提升掌控力
电力公司积极推进项目管理工作
作为集团公司以电力工程施工为主的专业企业，电力公司在建项目管理上存在项目数量较多、项目平均规模较小、项目管控难度较大的特点，如何在管理资源紧缺的情况下，把一百多个在建项目管好，对电力公司而言是一个巨大挑战。今年以来，为了强化管理工作，电力公司干部职工深入学习领会集团公司《指导意见》和聂凯董事长工作报告精神，围绕“提高总部掌控力”这一目标，针对自身实际，把项目策划、分包合同、资金管理作为项目的“三要素”，以突出抓好“三要素”为切入点，带动在建项目其它工作，取得了较好效果。
未雨绸缪，增强项目策划能力
“凡事预则立，不预则废”，干任何工作预先策划是关键。一个优秀的项目经理必然是善于策划的项目经理，一个成功的项目也必然是精心策划的项目。为规范项目策划工作，电力公司制定了《项目策划管理办法》，要求项目经理必须亲自进行分包策划、成本策划、变更索赔策划，并报公司评审。
在分包策划方面，电力公司要求项目经理在分析项目特点的基础上，根据专业、工序或部位将项目的劳务分包进行合理切块，交由2家以上的合格劳务组织进行分包，发挥各分包商的优势，避免交叉干扰，防止一个分包商独家承揽使项目管理主动权丧失。分包商选择则通过公司集中采购进行，促进合理竞争，避免暗箱操作。
成本策划是项目策划的重点和难点。电力公司制定了项目成本测算明细表，项目经理根据市场行情预测各项物资采购成本、劳务分包成本、项目部管理费用成本、上缴公司管理费、税金等所有成本，测算项目预期利润。公司对其成本策划进行详细评审和测算，确定项目各项考核成本，形成项目成本控制目标，作为项目经济责任制的依据。变更索赔策划要求项目经理认真研读合同，分析项目特点，从合同条款中发现变更索赔机会，在项目实施中创造变更索赔条件，实现变更索赔目标。
科学合理的项目策划是项目顺利实施的基础，分包策划基本确定了项目的组织模式，成本策划锁定了项目成本和效益，变更索赔策划指明了变更索赔的方向。电力公司通过对上述策划的评审和把关，排除了大的风险和不确定因素，决定了项目的基本走向，使项目实施的结果变的更加容易预测和掌控。
建章立制，规范分包合同管理
分包合同管理是否规范很大程度上决定了分包商管理的成败。今年以来，电力公司始终把分包合同管理作为项目管理的基础要素抓紧抓好。
他们制定推行了分包合同范本，邀请外部律师共同参与，针对不同的项目管理模式制定了专门的分包合同范本。合同范本包括通用条款和专用条款，其中通用条款约定了双方的基本权利义务，也反映了公司的基本管理思想，不允许任何修改；专用条款对承包范围、工期、承包方式、价款、奖罚额度等特殊事项进行约定，这是分包合同评审的主要内容。通过使用统一的合同范本，既可以防止项目部在分包合同起草或修改中出现失误，也简化了公司合同评审的工作量，更加有利于公司的规范化管理。
电力公司还进一步加强了分包合同的评审，制定了分包合同评审管理办法，规定所有分包合同必须经公司评审后方可签订。通过严格审核，从合同角度加强了对分包商的约束力，避免了项目经理乱签合同的现象。此外还加强了分包结算与签证管理。为了落实集团公司管理禁令的相关要求，电力公司制定了分包商结算管理办法，对项目部办理签证、变更的权力进行了明确规定和约束，统一了签证单、结算单的样式，排除了其他样式单据的有效性，规避了私自签证的法律责任，防范了结算风险。
颗粒归仓，确保资金有效管控
在资金管理思路上，电力公司提出了“集中、集权、集体”管理的原则。 “集中”是指将公司所有资金收入统一归集到资金中心进行管理；“集权”是指资金支付的决策权在公司总部，资金的使用，分公司、项目部只有申请权，没有决策权；“集体”是指在董事长授权下，各职能部门分工审核，资金管理委员会集体决策。
在具体做法上，电力公司实行资金管理一把手负责制、资金收入责任制、资金支出总部审批制，并严格控制项目部开户，从源头控制资金归集，实现了资金集中管理。在集团管理禁令的基础上，电力公司针对资金管理专门制定出台了《资金管理禁令》。此外，电力公司还严格实施资金支出总部代付制，确保资金风险有效管控。并运用资金计划与项目利润对接管理，实现了以资金控制成本的总部监管方式，从而达到以资金使用控制项目成本的目的，确保了项目经济指标可控。
通过一年来的工作，电力公司在建项目管理水平有了提高， 下一步，电力公司将继续在集团公司的正确领导下，在《指导意见》指引下，实事求是、驰而不息地进行管理思想、管理方法、管理手段的创新，确保在建项目风险可控、过程受控。并更加积极、更加智慧地应对一切风险和挑战，牢牢抓住项目实施的主动权，树好形象，多创效益，确保公司始终走在持续、健康发展的快车道上，以更好的发展质量为集团公司实现“强企富民”愿景做出新的更大贡献。
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