技术人必读：如何让自己成长为IT项目管理者

       Steven Lefkowitz如今带着他重达75磅的黄金猎犬共赴Partners HealthCare上任，职位是IT项目经理。2013年时，他和自己的夫人正打算出门度假，正是借帮助照看这只大狗之机、他结识了一位新朋友。“她知道我当时正在找工作，”他回忆道，她建议我给她发一份简历试试。(虽然她本人不在Partners任职，但她在里头有熟识的朋友。)

       “接下来，我发现她口中的朋友其实是Partners HealthCare的社区医院事务负责人，”他表示。在那里没有适合他的职位，但Lefkowitz转而被推荐到了Partners公司的项目管理团队处。他的背景经历包括在富达投资公司以及美国银行的IT相关项目管理职务，不过他此前并没有接触过任何同医疗保健相关的事务。他的“项目管理技能优势”让他以外包人员的角色敲开了这扇崭新的职业大门。到2014年1月，Lefkowitz已经成为Partners公司的一位全职员工。

       项目管理岗位往往是很多IT技术从业者的转型目标，其中包括业务分析师、系统分析师乃至软件开发人员。行业观察人士们强调称，项目经理一般不会成为职业生涯当中的起步职务。

       IT学科往往更倾向于以项目为核心、而非以其它业务部门为核心，而且这类工作的自身属于天然要求人们聚集起来、根据其它部门的具体要求共同制定解决思路，Center for Project Management总裁Raj Kapur指出——这是一家咨询企业，同时负责为业界认证资质报考人员提供前期服务。

       IT人士“往往属于高绩效群体，对自己所处领域的事务非常擅长，而且具备实现管理项目成功所需要的各类技能储备，”Kapur进一步解释称。

       IT领域的从业人员们往往涉及多种不同类型的项目，虽然他们很少将自己视为项目管理者，但却往往在工作过程中发现自己有能够转化为正式的负责人角色，美国项目管理协会(简称PMI)认证总监Victor Carter-Bey指出——这是一家非营利性专业会员机构，主要负责项目、规程以及组合性管理专业事务。

       软件开发人员以及其它IT角色——包括程序员以及系统管理员——在该协会中占据着最高构成比例。其全球范围内会员总数为45万名，另有70万名相关人员获得了PMI颁发的项目管理专家(简称PMP)资质，Carter-Bey表示。

       项目管理角色——退伍军人的理想发展方向

      由于具备良好的领导能力、组织能力与沟通技巧，拥有从军背景的人们往往成为项目管理岗位的理想候选群体。

       John Hancock项目管理办公室PMP兼项目经理Nay Naing的职业生涯之路始于部队，当时他身为洲际弹道导弹行动指挥官以及气象卫星发射项目主管。在离开部队之后，他成为了Hancock专门面向初级军官设立的军事人才培养计划(简称MAP)的应聘者之一，当时该项目由公司CIO负责支持。

       在部队当中，“我们能够很自在地同领导者交流、报告问题并确保一切按预期方式推进，而这也是我们希望能在项目经理岗位上获得的效果——应聘者应该毫无压力地畅所欲言，带领团队获得良好的认知理解并通过政策管理让自己的项目获得必要支持，”Naing解释道。

       时至今日，Hancock的PMO(即项目管理办公室)向跨行业的多个项目输送项目管理者，其中包括Salesforce公司内部的一个替换现有系统及执行标准的重要项目，他指出。项目经理通常由业务分析师以及业务系统分析师担任。“我们的项目经理群体还包含不少内部开发人员，他们最终会在技能成熟之后成长为技术型开发项目负责人，”Naing表示。

        一个名为V.E.T.S.(即面向服务会员的职业教育培训)的项目负责以“新兵训练营”的方式面向技术的项目管理经验以及其它与计算机相关的职位提供培训机制，从而帮助企业培养出合格的项目管理者。该计划以V.E.T.S.成员已经具备的团队工作重点以及由任务驱动的专业技能为核心关注点，技术咨询企业Sharp Decisions公司CEO兼创始人Karen Ross指出。她于2013年正式建立V.E.T.S.计划，部分原因是因为退伍军人的失业率“非常之高”，Ross解释道。

       项目管理对于退伍老兵们而言“轻而易举”，因为他们往往已经习惯于管理价值高达数十亿美元的昂贵设备，Ross指出。目前，Sharp公司的全部四百名雇员中有七十名属于退伍军人——其中一些被派往公司之外负责项目管理工作。“他们纪律严明……而且以流程为关注对象。这是一种共赢模式——无论是对我们、对客户还是对老兵们皆是如此。”

       除了技术性技能之外，项目管理者还需要具备一系列所谓“软技能”，其中包括组织能力、效率保障能力以及影响他人思维的能力，Carter-Bey与Kapur表示。“寻找技术专家要比寻找情境领导者容易得多，而项目经理正好属于情境领导者范畴，”拥有PMP认证资质的Kapur解释称。

       “候选人员必须有能力应对一系列具体工作，包括政策制定、了解作出决策的复杂性并在背景环境出现变化时及时调整项目控制方式……此外，候选者还需要具备影响他人、推进执行以及销售产品的能力，”Kapur进一步补充道。大家必须有能力站在人们面前现场进行指挥，并及时提供指导性建议。

       目前市场对于项目管理者的需求极为旺盛。根据TEKsystems发布的2015年IT趋势预测来看，项目经理将成为今年年内需求量居于次席的关键性招聘岗位。

      总体而言，项目管理者将逐渐被大多数企业视为一类必要性职能角色。根据PMI的《2015年行业调查报告》显示，在投入至项目及规划的资金当中、每10亿美元内平均有1.09亿美元被白白浪费掉。

      如何为管理角色做好准备

      要为自己构建起项目管理职业规划，大家首先需要制定出极具针对性的组织与发展目标，Carter-Bey建议称。项目管理者还需要扮演“变革代理者”的角色，负责帮助企业了解某个项目或者规划最终能够带来怎样的收益，并率先发现哪些目标能够实现而哪些目标无法实现，他补充道。

      Nancy McKinney在偶然当中发现自己的个人素养恰好吻合人们对于项目管理者的概括。作为IT及通信供应商Spencer Technologies公司的一位项目经理，McKinney在过去25年间一直负责电话系统编程、安装与维护事务外加一部分IT相关工作。但随着职业生涯的不断推进，她开始要求负责管理分包商以在不同位置安装电话系统，这意味着她需要处理员工调度、维护请求以及发票开具等任务。遥想当初，她回忆道，自己曾经同时管理着多达25个项目。

       目前她在Spencer公司内的职务在于顶替那些因为健康原因而需要暂时休假(不超过四天)的项目管理者们。McKinney需要为一家拥有1300家实体店面的大型零售连锁药店进行打印机升级——项目总体时长为五周。根据她的说法，完成这项任务的关键在于首先理解客户要求其管理的具体事务。

       要建立起项目管理职业生涯，我们还需要“充分运用各类组织技能、时间管理、多任务处理、沟通技巧并拥有一张‘厚脸皮’。我特别擅长最后一项，”拥有心理学学位的McKinney戏谑道。

      “项目管理需要耗费大量时间，而且我们必须拿出较真的精神; 我们无法因为下班时间已到就把尚未完成的工作丢在一边跑回家去，”她解释道。“大家必须对自己的任务保有激情，并切实参与到项目的各个层面当中。”

      也许我们会成长为规划管理者

      项目管理者的角色定义有时候会与规划管理者有所混淆——规划管理者则是另一种IT人士值得认真考量的未来发展方向，IT规划经理Jon McCombie指出，他主要负责所在企业大数据分析基础设施的规划工作(他不愿透露具体企业名称)。规划管理者通常作为涉及范围更广的角色，这意味着其需要接触多个项目、且需要具备对各项目进行协作的差异性执行能力，他指出。

      作为PMP认证资质持有者，McCombie表示单一项目相当于立足于特定时间段之内、旨在产出服务或者产品的独特活动集合。“其概念有点模糊，因为不同项目的整体集合”既可能以外包形式体现、又可能采取内部执行方式，他解释道。相比之下，规划则囊括了多种与开发工作以及运营工作相关的不同项目，根据McCombie所言。当他的团队完成了Web门户网站开发的全部工作之后，他表示自己仍需要继续介入并与另一组技术人员共同负责站点的顺利运行。

       “有一部分项目管理者更乐于扮演规划管理者的角色，就是这么回事。他们喜欢接受由不同项目之间离散特性所带来的挑战，”他指出。“还有另一些人，比如我自己，因为对项目拥有更为长期且广阔的思维角度”而成为了规划管理者。“他们最初同样作为项目管理者存在，但却在实际工作中逐渐拓宽了自己的视野。”

      项目管理者们的意外职业前景

       McCombie指出，他在从高校毕业后“甚至从未想到过”自己会成为项目或者规划事务的管理者。他的本科学位为计算机科学专业，而且在其职业生涯的前几年一直坚定地认为自己会成为一名软件开发人员。最终他获得了软件支持职务，并开始管理小型IT项目。

      “我当时对于软件支持类工作并没什么特别的好感，但当我们进行业务流程分析时，我开始担任IT项目管理者的角色、并开始意识到业务部门的真正需求，”他回忆道。McCombie最终成为一位技术型项目经理，并成为开发人员与客户之间的联络纽带，帮助传递实际需求并保证开发人员始终遵循正确的工作思路。

       “我就是那个在项目成本超出预算时需要承受指责孔子吼叫的倒霉蛋儿，当然前提是项目确实超出了预算，”他解释称。“从这个角度看，我的职业生涯已经从原本的代码编写转向新的道路，现在困扰着我的主要是项目管理中的各种漏洞。”

      必要的技能组合

       呼应Kapur与Carter-Bey的观点，McCombie表示一位优秀的项目管理者应当拥有一整套人力与技术技能组合。“大家需要在不冒犯他人的前提下做出决断; 必须是一位出色的规划者与有条理的思想者，同时必须成为一位理想的倾听者。”技术性技能包括了解如何创建一套Gantt表格并能够熟练使用基础性代数知识，他表示。

       “大家需要有能力勾勒出宏观视角，着眼于未来前景且不会被纷繁复杂的细节信息扰乱了思路，”他指出。“大家需要了解如何处理自上而下的全部管理工作。”其它要求还包括良好沟通并坚持不懈的能力，他补充道。与McKinney观点一致，他也表示“大家必须拥有一副‘厚脸皮’，因为事情总会不可避免地出错……冲突是这场游戏的核心实质所在。”

       目前众多企业开始意识到创建项目管理办公室(简称PMO)的重要性，波士顿某大型保险企业PMO项目经理Ann指出(其不愿透露企业的具体名称)。PMO通常负责在企业内部围绕项目管理流程创建执行标准，Ann解释称。PMO的主要任务在于定义流程以及项目组成部分所必需的说明文件。有时候，该部门需要创建出各类模板，并将其作为各类组织项目的推进基础，例如项目章程、要求、测试规划以及状态报告等等。该部门通常还会根据需求为特定项目提供管理者，她解释称。

       Ann在大学中获得了电气工程与计算机科学学位，而且最初在埃森哲公司担任开发人员职务，但她随后转型为系统分析师并最终成为项目经理。

       “我发现我个人非常适合项目经理这一角色，”Ann表示，这是因为她对于细节非常关注而且很有韧劲。“当然，大家最好还能有一点唠叨。”

       认证资质到底重不重要?

        Ann已经拥有长达二十年的项目经理从业历程，但她始终认为认证资质并非必要。“我觉得PMP认证是一帮人想出来赚取数亿美元收益的玩意儿，”她坚称。

       Partners HealthCare公司IT项目经理Steven Lefkowitz表示，他虽然并不觉得PMP认证资质有多重要，但仍然表示其所在企业会将相关资质作为应聘者的“差异性优势”来看待。

       Partners HealthCare公司的Lefkowitz对于PMP认证资质的必要性同样持怀疑态度。“在我们那会儿，如果大家拥有很强的分析能力，就完全可以从事项目管理的相关工作，”他表示。“与其它职位一样，一旦大家建立起信誉，企业就会尽力挽留你并重视你的观点，从而在企业内部的各个部门当中选择适合自己的位置。”

       但他表示时至今日，项目管理被广泛视为一种更具独立性的职位。在进行外部招聘时，Partners公司仍然会把“PMP认证资质作为差异化优势来看待”。有意加入到项目管理领域的人们应当参与所在地的PMI，他建议称，同时积极寻求内部转型机遇或者像Lefkowitz那样首先以业务分析师等职位作为跳板。

        大约在2005年，McCombie听说了PMI的存在并决定考取项目经理认证资质，因为“这能让我的简历看起来更有吸引力”。整个考察流程非常严谨，PMI要求申请人在最近八年中拥有4500个小时的累计项目管理经验，并接受为期35小时的项目管理培训。McCombie表示整个准备工作与考试流程“完全就是一场地狱游历之旅”，但他在收到认证资质的时候还是感到非常兴奋。

        就他个人而言，Carter-Bey表示PMI 2013薪酬调查报告显示，拥有PMP认证资质的求职者拥有较其他普通求职者高出16%的平均收入数字。

       对Ann来说，成功的关键则在于多多涉猎自己职责之外的工作内容。

         “有些人曾告诉我，我的出现填补了不少原有空白，”她指出。“我觉得自己之所以能够成功，是因为即使是那些超出了项目管理定义之外的任务、我也会尽心尽力将其做好。”