东方物探海外项目管理案例的思考

      东方物探进入国际市场20年来，经历了从弱到强的发展历程，销售收入连续5年保持全球同行业的第二位，陆上勘探连续11年保持世界第一。20年来，东方物探实现了由“走出去”到“走上去”的转变。在国际同行中，东方物探从没有发言权到有充分的话语权，国际竞争力不断提升。东方物探靠什么在国际石油勘探舞台与国际石油公司同台竞技？

　　5月，在东方物探国际勘探事业部召开的每年两次的项目运作论坛上，一些项目的成功经验和失误给记者带来了思考。据东方物探副总经理郑华生介绍，在项目运作论坛上，由东方物探地震队经理分析在项目运作、技术支持、QHSE管理、地方关系等方面的案例，总结经验，分析失误，查找原因，总结教训。既要讲“过五关、斩六将”，也要讲“失荆州”“走麦城”。这些案例，让我们看到了东方物探从跟随到领先的历程，从适应到创造的改变。

       事：截至5月25日，东方物探沙特项目经理部8647队已经安全运转2年零6个月。在面积达8241平方公里的沙漠腹地，保持连续641万工时无失时工伤事件。执行PDO项目作业的阿曼8622队实现连续1600万安全工时作业，累计安全驾驶2713万公里，累计安全作业4000多天。截至记者发稿时，8647队再获甲方直接授予的为期2年的业务工作量。巴基斯坦项目经理部所属5个地震队集体获得当地媒体“环保先锋”的美誉。目前，东方物探百万工时可记录事件率为0.51，40支地震队达到百万人工时无LTI，安全环保业绩达到国际先进水平，获得了集团公司“安全和环保先进单位”荣誉称号。

　　思考：安全管理从严格监督向自主管理迈进

　　这是来自东方物探国际业务春季管理论坛的消息。这个论坛是东方物探国际业务管理层和基层作业队之间相互交流的便捷平台。

　　在国际石油行业，HSE涵盖4个方面：健康、安全、安保、环保。在HSE建设上，这4个方面业绩的数据集合，组成一个企业安全上的综合评价。东方物探走在了国际同行前列,并形成了自己独特的安全文化。

　　截至目前，东方物探百万工时可记录事件率为0.51，环境事件为零，远远优于全球平均水平。这样的业绩，与东方物探实施“安全管理全员责任”的管理密不可分。

　　如今，东方物探安全管理已经从严格监督阶段向自主管理阶段迈进。由专业的安全人员监督、引领员工广泛开展自主管理。执行项目经理部、地震队、班组、员工的HSE线性责任，属地化管理。做到安全管理人人有责，人人负责，不掉线，不断线。其中，细化了项目经理和队经理的线性责任。每个季度分别按安委会会议、地震队安全审计、安全资源配置、事件管理、隐患管理等8个方面进行评分，依据分数评级考核。

　　东方物探将HSE工作的重点放在基层地震队，班组活动是HSE工作的基础。海外作业中，班组长、中方监督把HSE工作作为指导野外生产组织的一条基线。一切以安全为目标，以安全为底线。将制定的“零事故零伤害零环境破坏”HSE目标贯彻到每一个工序、每一个现场和每一个作业人员中。通过HSE管理体系在基层深入扎实的运作，各个海外小队取得了优异成果。

　　1999年，东方物探第一套《BGP国际业务HSE管理体系》正式发布实施。至今，该体系已经经历了7次改版。在此期间，东方物探与国际同行业者既保持着竞争，又保持着合作。与各类地球物理协会、油气生产商协会等组织机构保持着较高水平的合作。通过优异的HSE业绩和不懈的努力，东方物探业已成为行业的领先者和规则的制定者，在世界每一个角落和论坛，发出中国人敢于担当的声音。

　　自2007年至今，东方物探和英国GSR合作进行HSE培训。这些人员来自生产一线，接受培训，能力提升后再返回生产一线，将HSE管理的原则、理念、方法传递给队经理和班组长，他们更进一步传递给各个岗位员工。各个班组、岗位之间更有责任用现场检查、隐患识别、沟通与交流等方式进行交叉监督、反馈。

        事：2015年2月11日，肯尼亚0141B队接到中国驻肯尼亚大使馆“有可能遭受恐怖袭击”的信息和“紧急撤离”的指令后，分两批迅速撤出作业区域，并在肯尼亚首都遥控指挥当地员工撤出全部设备和物资，实现人员和财产零损失。

　　思考：安保防控突出人的安全　　

　　在海外作业中，东方物探将保护出国作业人员的人身安全作为头等大事来抓。据统计，东方物探70%的项目处在高安保风险国家。面对严峻的现实，东方物探制订了完整详细的应急预案和紧急撤离计划，在出现突发战争、社会动乱、传染性疾病等威胁员工生命安全的重大事件时，宁可项目生产停滞或取消，也要将员工及时撤离危险区域，保护员工生命财产安全。

　　安保防控，以作业队为主体，国内管理部门和项目经理部协助实施。

　　接到邀标函后，东方物探立即组织相关专业人员进行评估。安保形势作为评估的首要因素，识别安保风险是否可控。如果不可控，则放弃投标；反之，则进一步研究制定控制措施，并将安保风险降至可接受的最低程度，甲乙双方共同协调应对安保风险。

　　地震队提供安保日报，将有关安保的所有重要信息每日上报，以便及时掌握每一个海外地震队的安保动态，安保风险信息多方提供，来源有公司预警、网上搜集等。紧急撤离计划内容包括安保风险预警的来源和级别，撤离路线、撤离方式、撤离工具等。紧急撤离可通过陆路、航空、水路等多种途径。紧急撤离计划保证每一位中方人员知晓并负有明确职责，在紧急情况发生时做到有条不紊，有序撤离。紧急撤离计划按月更新并演练。2006年到2008年，乍得反政府游击队进攻至首都郊区，乍得经理部和所属8620队先后3次同时分头紧急撤离，东方物探人员沿陆路撤离至邻国喀麦隆，8620队员工乘小型飞机撤离至相同地点。

　　保护人的安全，就是保护发展未来。2008年至2015年，乍得经理部累计工作量创历史新高。同时，也为中石油乍得分公司的发展奠定了储量基础。

事：沙特S70、S71项目是目前全球正在施工的陆上超大型采集项目之一，为5＋1年的超大型合同。项目地表条件较为复杂，技术要求非常高，面临的最大挑战是24小时内的海量数据现场监控和处理。该项目采用集成创新“G3i仪器＋可控震源高效采集＋数字地震队＋两宽一高”技术管理一体化采集模式，最高日效达1.6888万炮，平均日效达8256炮，并获得优质的地质剖面。

　　思考：技术创新以自主研发与合作创新为主

　　没有金刚钻，揽不来瓷器活。近年来，东方物探突破了一批关键核心技术瓶颈，生产和研发出具有自主知识产权的大型装备，实实在在为甲方解决了问题。同时，也促进了东方物探有质量、有效益、可持续发展。

　　沙特采用的一体化采集技术直接推动了地震勘探从技术到管理发生根本性转变。目前，这项技术处于国际先进水平，已在国内及海外市场成功应用，勘探效率提高8倍至9倍，国际项目采集效率领先竞争对手10%以上。

　　大型地震仪器是地震勘探的核心装备。近年来，东方物探快速缩短陆上地震采集仪器与国际先进水平的差距。其中，有线地震仪G3i和无线节点地震仪Hawk的成功研发与应用，实现中国石油物探核心装备设计、研发、制造和服务一体化，提高了装备自主创新能力。目前，Hawk地震仪已在中东和北美市场应用，G3i地震仪已在新疆、吐哈和青海等探区完成10多个勘探项目。

　　2015年3月，东方物探伊拉克北部项目组执行三维项目时，面对在工区遗留大量地雷、ISIS武装逼近、大量难民拥入工区、急剧恶化的安保局势，在山地、农田、果园、城镇、难民营等障碍物复杂交错，冬季严寒多雪的不利情况下，与甲方密切配合，首次采用新型节点仪器，充分利用新型设备的优势，规避劣势，配以工农赔偿和清雷计划的提前介入，因时、因地制宜以细节抓生产，硬是啃下施工面积达260平方公里、总炮数3.736万炮的“硬骨头”，以平均日效267炮的速度安全完成任务。

　　东方物探通过自主研发与合作创新，形成覆盖全技术领域以GeoEast、KLSeis为代表的物探大软件，所融合的物探技术已经缩短了与国际先进水平的距离，正在全面替代进口软件。GeoEast成为全球少数能够为油气勘探开发提供全面技术支撑的软件系统之一，该软件在国内外获得广泛应用，有效提高了复杂地质目标的钻探精度与油气发现成功率。

　　2012年8月初，东方物探推出的全球首支数字化地震队，引起业界广泛关注。在伊拉克鲁迈拉，东方物探数字化地震队仅用211天就完成67万多炮的工作量，项目安全运作达到113万小时。

　　手执科技利器，东方物探降油龙缚气虎。20年来，在中国石油海外重大油气发现中，保持采集处理解释任务承担率100%、钻探部署建议提供率100%、油气发现参与率100%的纪录，为中国石油建成多个海外油气规模生产基地做出重要贡献。

事：2015年5月18日，东方物探巴基斯坦项目组成立20周年。巴基斯坦项目经理部已经先后为20多家国际石油公司和当地石油公司提供了优质、高效的物探技术服务，圆满完成了 166 个地震采集、 11 个重磁力和 2个技术咨询项目，得到了市场的高度认可，成为巴基斯坦物探市场的主导者。该经理部持续加强当地雇员队伍建设，人员本土化率在公司境外机构中名列前茅，并成功建立了现场作业人员完全本土化的队伍，同时为其他国际项目输送了大批骨干人才。东方物探积极履行社会责任，在巴基斯坦抢险救灾以及支持当地社区医疗、教育等方面开展了大量卓有成效的工作，为巩固与发展中巴友谊做出了突出贡献，荣获巴基斯坦政府勋章。

　　思考：合作共赢以人和为主题

　　跨文化管理是东方物探国际业务发展过程中面临的重要课题。几千年的积淀，形成了中国人特有的文化和思维模式。跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国或跨区域经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的单位采取包容管理方法，其目的在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的新目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地发挥企业的潜力与价值。

　　已经在印尼雨林沼泽施工长达11年的8611队，东方物探针对当地石油勘探行业特点，在修路、架桥、测量、钻井、采集、后勤等各个工序均采用分包管理模式。全队7个分包商，总计1600多名雇员，全靠队经理罗涛1位中方人员来管理和控制。

　　“我们的管理，突出一个‘和’字。以和为贵，合作共赢。”罗涛说。以中国传统的“和”为核心管理理念，以当代国际贸易的合作共赢为目的。超越文化差异，找到了石油公司、东方物探和分包商三者之间的共同点和契合点。

　　罗涛的观点是这样的：“在印尼施工，靠天时、地利，更靠人和。丛林沼泽，钻机全部需要人工搬运、集团军作战，动辄千人规模的队伍，没有‘人和’是难以想象的。”他们在项目开始之初就和分包商确定项目运行的基本思路，提前将可能产生的矛盾摆上桌面，以诚相待，开诚布公，将所有的问题摆出来，大家一起讨论，共同解决，在双方达成比较充分的共识之后，再签订分包合同，这在很大程度上避免了项目运作过程中的矛盾。

　　在项目生产过程中，罗涛没有当高高在上的“大老板”，还经常下到班组生产现场，和一线作业工人直接交流和沟通，充分了解他们的需求和意见，并帮助他们解决食品、住宿、劳保等现实问题。这样，有效提高了工人的生产积极性，减少了抱怨、怠工甚至罢工的现象，同时也避免了承包商不恰当的行为。信任是靠诚心建立起来的，面对队经理的直接关怀，基层员工也愿意用最淳朴和诚恳的态度进行交流。

　　中国文化还有含蓄的特点。罗涛的含蓄，主要体现与甲方监督的交流过程中。绵中带刚，不温不火，既能解决问题又不会带来矛盾，适当掌握沟通过程中的“度”，保持了甲乙双方的良好配合和项目生产的顺利进行。

　　跨文化沟通与交流包括文化交叉、文化相容、文化共识，最终达到文化融合和文化创新。找准交叉点，力促相容、获取共识，达成融合、力求创新，成为东方物探在全球不同区域作业的软实力。

　　2014年至2015年，乍得8620A队承担了Glencore公司二维工作量1401公里，涉及工农赔偿9830份，在甲乙双方的共同努力下，8620A队在工农工作方面充分发挥吃苦耐劳、精心敬业、公平公正的优良传统，结合乍得国情和社区、居民的文化心理特点，摸索和总结出一套行之有效的工农关系处理程序，营造出平静的施工环境，避免了社区干扰导致停工等事件的发生。

　　8620A队工区涉及5个省级，28个乡镇，42个社区。根据卫星图片，工区覆盖600多个村庄，8620A队实际完成拜访802个村庄。通过开展组织严密的开工前拜访、公平公正公开的社区人员招聘、简单高效精确的测量耕地面积、及时标准公开的赔偿和抱怨处理、全面又有针对性的社区捐助和祭祀地保护等工作，系统保障了队伍生产的优良业绩。