《大飞机》：国产民机项目管理的提升

       民用飞机研制是一项复杂的系统工程，一个民用飞机项目往往包含成百上千个子系统，需要成千上万的人长时间协同和努力才能完成。尤其是全新研制的飞机，设计、工艺和生产准备的工作量非常大。

　　近年来，无论是中国商飞的ARJ21和C919,还是中航工业的新舟60、新舟600和新舟700，都在型号研制上取得了卓越成绩。通过上述几个型号的项目管理实践，我国民机制造商的项目管理能力也得到了显著提升。

　　管理意识的进化

　　近年来，我国民机制造商越来越深刻地认识到民机研制项目规模大、系统复杂性强、设计安全性要求高、客户化程度高、成本控制难度大、未知因素多、研制周期长等特点。在此基础上，民机制造商的项目管理意识也发生了转变。

　　从“串行”向“并行”转变。在很长一段时间内，我国民机制造商在民机研制中采用的都是串行组织模式，各个业务模块刻板地依从先后顺序展开，这一模式容易造成协调困难、效率低下等问题。

　　为了适应民机研制的特殊性，我国民机制造商逐步实现了由串行组织模式向并行组织模式的转变，不再刻板地依从各个业务模块之间的先后顺序，而是让下游的业务模块事先参与进来。这种转变减少了部门间因沟通不畅而造成的差错、报废及返工等问题，提高了工作效率和项目质量，为项目组织结构变革打下了牢固的基础。

　　从“专业主导”向“产品主导”转变。民机制造巨头波音、空客的项目组织结构是基于民机项目工作分解结构（WBS）组建的，而工作分解结构往往是基于产品分解结构（PBS）构建的。这种构建方式体现出波音、空客在民机项目管理上着重关注产品的集成管理，有利于全面、并行、同步地推进项目全局工作。

　　相比之下，我国民机制造商在很长一段时间内采用的都是以专业为主导的职能型组织结构，以专业来进行工作分解，无形之中为各专业之间制造出鸿沟。近年来，我国民机制造商已经认识到“产品主导”这一项目管理观念的重要性，项目组织模式也从“专业主导”向“产品主导”转变。

　　从“专业分割管理”向“跨专业协同融合”转变。由于我国民机制造商在很长一段时间内采用的都是职能型组织结构，而职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，使得各职能部门之间缺少横向沟通，“专业分割管理”的现象普遍存在。

　　近年来，我国民机制造商逐步认识到了这一问题，积极构建跨职能团队，把项目、质量、财务、适航、采购与供应链、人力资源、制造、客服、试验试飞等原先由职能部门所负责的管理要素融入到各级跨职能团队中，确保有限的资源以最高效和最快产生价值的方式整合优化，提升研制效率。

　　管理模式的调整

　　长期以来，我国民机制造企业大多沿用了航天项目管理中所采用的以行政总指挥系统和总设计师系统为主干的“两总系统”。

　　虽然“两总系统”具有执行力强、资源集中度高、系统层次清晰、权责分明、科研设计与生产制造紧密结合等优点，但毕竟航天项目相对封闭，而民机项目市场化程度和对快速响应的要求较高，导致“两总系统”应用于民机项目后表现出协调难度较大、资源调配困难，以及多头管理不利于项目管理工作开展等缺点。

　　为了解决传统“两总系统”在民机项目研制中的问题，在并行工程思想的驱动下，我国民机制造商在原先“两总系统”的基础上，借鉴矩阵型项目组织方式，将民机项目管理模式从以“两总系统”为核心向“两总系统”领导下的项目经理负责制转变。

　　改革后，“两总系统”和项目组织各司其职。“两总系统”在董事长、总经理授权范围内，负责建立客户接口，贯彻落实市场需求，决策项目重大节点/变更，协调项目重大问题，争取、管理、调配资源，确保设计要求和适航要求贯彻实施，确保满足客户期望。

　　项目总经理在“两总系统”领导下，领导多职能项目团队，充分利用批准的资源和权限，在预定时间内达成项目目标，对项目实施全要素管理。

　　组织形式的变革

　　为了快速响应市场和客户的要求，越来越多企业的研发项目组织形式由职能主导向项目主导转变，越是市场化充分的行业越偏向于选择项目主导的组织形式。例如，丰田和华为都在项目研发中采用了强矩阵项目组织结构。

　　民机制造是市场化程度极高的产业，国外民机制造商通过长期实践也最终选择了强矩阵的项目组织形式。其中，波音737的IPT和空客A380的跨职能团队是较成功的案例。这些先进的民机项目组织形式随着国际民机转包项目传入中国。上世纪90年代后期，我国民机制造商凭借在国际民机转包项目中获得的经验，从中吸取精华，开启了中国民机项目组织形式的变革之路。

　　过去，我国民机制造商采用的都是“职能式-弱矩阵”项目组织形式。传统的职能型项目组织结构存在没有项目直接负责人、不以产品为导向、协调难度大等缺点，即便后来改进成弱矩阵项目组织结构后，还是只有一个项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派，而是利用其所在的职能部门为项目提供服务，仍然不能很好地适应民机项目研制的需要。

　　为了解决这一问题，近年来，我国民机制造商加快了民机项目组织形式变革的步伐，一直在努力探索具有中国特色的强矩阵项目组织形式。

　　IPT是民机领域最典型的强矩阵项目组织形式。上世纪90年代末，我国民机制造商借鉴波音实施IPT的成功经验，通过吸收、消化、再创新，开始在民机新机型部件研制中局部采用IPT项目组织形式。在积累了十多年的经验后，我国民机制造商深化民机项目组织形式的变革，全面向以IPT为主导的强项目矩阵组织形式进化。

　　西飞是我国首个进行民机项目组织形式变革的飞机制造商。20世纪90年代末，西飞在新舟60飞机内饰设计制造项目中，根据民机内饰的构成，抽调来自各部门的专业人员（包括驾驶舱、天花板、行李舱、侧壁板、舱边隔板、储藏柜、地板、地毯、座椅、服务板、生活设施、货舱方面的专业人员），建立了以产品为对象的IPT团队。

　　尽管新舟60的内饰是基于运7改进的，所涉及的专业少，相互协调的问题较少，其IPT组织规模相对较小，但这是强矩阵项目组织结构首次应用于我国国产民机研制中。其成功应用促使IPT广泛应用于西飞此后的民机部件研制中，且IPT团队的规模越来越大。

　　近年来，西飞公司深化项目组织结构改革，将IPT从民机部件研制推广到新机型整机研制中。2009年12月，西飞公司在技术中心成立了3个新型涡桨飞机设计专业研究室和新型涡桨飞机研制项目办公室。这一举措，一改西飞多年来的项目组织管理形式，开始按项目制抽调专人开展新机型的研制，实现了从“职能式-弱矩阵”项目组织形式向“强矩阵”项目组织形式的转变。

　　中国商飞从2013年12月起开始进行项目组织形式变革，改革工作已初见成效。目前，已明确了“两总系统”领导下的项目经理责任制的工作机制，并组建了0级IPT团队1个，负责民机产品整机策划、管理、集成和验证；1级IPT团队9个，负责产品大部件系统的策划、管理、集成和验证；2级IPT团队74个，负责工作包的策划、管理、集成和验证；3级IPT团队129个，负责组件和设备的研发。

　　在人员设置上，由公司项目经理担任0?2级IPT团队项目管理负责人和公司任务类IPT团队负责人，由型号技术岗位（项目工程经理）担任0?2级IPT团队工程技术负责人，上一级IPT团队的成员是下一级IPT团队的负责人。IPT成员根据需要从相关部门择优选派，经考核后聘任。在IPT团队运行期间，根据项目研制需要，团队人员实施动态调整。

　　改革后，中国商飞形成了面向产品的组织架构，建立了全新的组织方式，重新定义了项目与现有职能部门的关系，项目人员角色、职责、汇报关系、聘用规则、绩效管理方式发生变化，项目与职能岗位实行分线管理。

　　管理能力的提升

　　虽然目前我国在民机项目管理上与国外还存在一定差距，但随着项目管理意识的提高，我国民机制造商将在实践中完成民机项目管理模式的转变和项目组织形式的变革，项目管理能力得到显著提升。

　　首先，在项目成本管理上，通过调整有关财务制度，转变预算、支出、审核的管理方式，实现了按任务配置经费，且任务完成率与花费进度相匹配，这种方式将有助于更好地控制项目成本，使我国民机制造商在项目成本管理上得到了提升。

　　其次，在项目质量管理上，我国民机制造商通过加强型号标准化管理，完善计量管理方法，优化质量体系文件，以及在工作分解结构（WBS）中明确定义质量要求，极大地提升了民机项目质量管理。

　　再次，在项目进度管理上，我国民机制造商按系统工程的思想构建了民机项目工作分解结构，在此基础上按照分层管理的原则制定零级网络计划、Ⅰ级网络计划、Ⅱ级网络计划、里程碑计划、工作包计划等项目进度计划，并加强过程监督，逐级开展定期和不定期的计划执行情况检查，有效地促进了民机项目进度管理。

　　最后，在项目团队管理上，我国民机制造商研制制定了IPT团队管理要素和技术要素的配置方案、各级IPT团队的授权方式和IPT成员的考核方式，在项目团队选拔、绩效考评、培训、配套人力资源制度制定、基层组织建设方面得到了提升。