新闻透视：看EPC如何转型升级

        如果将近十年来石油石化领域的工程建设发展编写成册，EPC业务的迅速发展无疑是其中浓墨重彩的篇章。有利于充分发挥承包商的专业优势进行一体化项目运作，从而实现优化施工、控制投资、缩短工期和标准的统一……EPC如此多的“先天优势”使其在大型工程建设领域受到越来越多的青睐。

　　上世纪80年代开始，我国就开始推行工程建设总承包模式。随着油气需求迅速增长，大型石油石化工程建设方兴未艾，EPC总承包模式得到快速发展。从2004年在西部管道建设中首次推行EPC总承包开始，集团公司工程建设EPC业务已走过十余年的历程，回首过去，EPC业务取得了哪些成绩和经验，与世界先进大公司相比，追赶之路还有多远，未来EPC模式又将有哪些新发展？

　　摸索中起步成绩可圈可点

　　集团公司工程建设EPC模式经历了从试点推行到经验总结再到大规模推广的过程。

　　“从西部管道工程开始试点，几家工程建设企业就开始在长北气田等一系列项目上相继实施EPC模式，逐步积累经验。2008年，工程建设分公司重组成立后便开始着手总承包管理模式的研究，之后EPC模式便开始在集团公司内部大规模推行。”集团公司工程建设分公司副总工程师辛荣国回忆。

　　然而，对于之前习惯了传统的设计、采购、施工单独分包的业主和承包商而言，EPC还是一个比较陌生的业务，没有固定的运作方式，没有标准的合同范本，没有成型的项目管理模式……EPC起步阶段走得异常艰难。“当时，业主和承包商的观念都很难转变，责任界限不清，人才短板也凸显出来，急缺综合性项目管理人才。”工程建设公司项目管理部经理罗军罗列着当初EPC发展路上的“拦路虎”。

　　但经过十年磨砺和不断探索，如今EPC已成为工程建设的重要业务模式，宁夏石化年500万吨改扩建等项目成为EPC总包模式的典范。

　　在管道局总经理助理、国内事业部总经理张新生看来，近年来中国石油EPC业务发展成绩单可谓靓丽——基本建立起一套EPC业务体系；培育了一批具有国际竞争力、能够承担国内外EPC项目的承包商企业及具有行业项目管理特色的EPC项目管理人才；通过EPC模式成功实施了国家能源通道建设和集团公司重点项目……“更为重要的是，提升了中国石油工程建设企业在国际能源市场上的竞争力，在国际油气储运建设项目上，中国石油EPC总承包已可与欧美知名承包商一起参与中东、中亚、非洲、南美油气储运建设项目的竞争。”张新生说。

　　磕绊中快跑差距仍需追赶

　　从最初的小心试水到如今游刃有余地完成各种管道、炼油、化工、油田地面等各种大型工程建设的总承包，EPC模式越来越成熟，工程建设企业一体化项目实施能力逐步提高。纵向来看，EPC模式发展速度之快、成果之多毋庸置疑，但与美国福陆等国际大公司横向比较，差距仍“路漫漫其修远兮”。

　　“总体上，我们在国际同行业的竞争中优势并不明显。”张新生分析，“在项目管理方面，缺少标准的数据库资源和项目分解机制；在研发能力上，施工装备研发主要在引进、吸收、消化上做文章，缺少结合国内地形地貌特点自主创新的研发；在人才方面，职业化专业化的项目管理人才培养和管理机制还有待健全，特别是项目经理等职业经理人的素质和能力还有待提高。”

　　设计是EPC的龙头，是竞争的战略高地。经过多年发展，集团公司工程建设EPC业务总体水平虽有提高，但是设计能力仍是一大“隐痛”。“我们在原始研发、核心技术等方面都还有很长的路要走，这一点必须要有清醒的认识，我们肩上的责任还很艰巨。”谈到设计能力，罗军显得异常冷静。

　　另外，管理的精细化水平也是衡量EPC“内功”的重要指标。在工程建设公司副总经理李小宁看来，集团公司EPC业务在现场管理、成本控制、风险管控等方面的精细化管理水平也是一个“失分项”。

　　除了自身能力和机制上的短板，认识上的偏差也是EPC发展面临的一大挑战。

　　由于E+P+C的管理惯性还没有完全转变，保障EPC各方之间协同的相关市场化机制尚未完善，所以，责任界限不清、业主越权管理、互不信任等现象在总承包中屡见不鲜。“虽然EPC实行多年，但目前推行起来仍不是特别顺畅，根本原因在于责权利划分不清、认识不到位。”辛荣国一语中的。

　　补齐短板、增强内功、完善体制环境……集团公司工程建设EPC业务与国际一流工程公司的差距仍需清醒视之，仍需努力“上下而求索”。

　　机遇中蜕变创新锁定未来

　　随着“一带一路”深入推进带来外部市场的扩大、合规管理全面推行带来规范运营的刚性约束、信息技术带来发展方式的多元化……EPC业务正迎来空间广阔的多维度未来。

　　随着设计能力的提高，高端化是未来EPC发展的重要方向。从整个工程承包发展历程来看，虽然EPC在国内处于工程承包的高级阶段，但在国际上只是中等阶段或者中下阶段。“很多国际大工程公司如福路、柏克德等都把重点放在了设计上，EPC已经没有吸引力，因为承包商承担的风险太大。”罗军告诉记者。

　　在张新生看来，高端化还体现在EPC业务管理更加注重依法合规、风险管控和项目价值工程上，由“设计+技术”为龙头的EPC业务管理向由“设计+管控”为主导转变。

　　“互联网+项目管理”技术的全面应用也为EPC业务打开一扇创新之门。“油气储运设施BIM技术的全面应用，云计算、大数据和物联网技术的应用，给EPC项目前期策划、项目管控手段和方法创新、项目管理知识的积累分享提供了无限可能，对创新和改进项目商业模式将产生深远影响。”张新生说。

　　在市场需求更加多样、更加专业的趋势下，EPC也将延伸到BOT/BOOT/PPP等更多商业模式。“EPC将向产业链两头拓展，向前是融资加咨询，向后是运行维护，提供一揽子定制服务，进一步发挥承包商的专业优势。”李小宁介绍。

　　创新之路离不开科学的顶层设计，面对日益多元的市场需求，工程建设企业迫切希望集团公司能够出台更多的制度规范和支持政策。“近期国家发改委发布了1000多个PPP项目，国外我们也了解到不少BOT项目，如果集团公司出台相关支持政策，这些领域我们是可以有所作为的！”罗军兴奋的眼神，是工程建设企业对探索新商业模式强烈期望的生动注脚。

　　躬身践行十余年，在汗水中拾级而上，在不足处奋起直追，集团公司工程建设EPC业务，仍在迈向更高梯队的路上。相信乘着政策环境、信息技术和机制创新的东风，工程建设EPC发展的跨越之路将走得更快、踏得更实！

典型案例

　　宁夏石化精诚合作铸典范

       2010年4月29日，宁夏石化公司与工程建设公司签订年500万吨改扩建项目总承包合同，工程采用整体交钥匙总承包模式，进行工厂化EPC的首次尝试。工程历时18个月全面中交，创下国内同类工程建设的新纪录，向各方交出满意答卷。

　　250公里管线、2700台工艺设备、140万立方米土石、5万根桩基、4500多台（套）施工机械……工程规模巨大，是工程建设公司作为总承包商以来在国内组织的难度最大、管理最复杂、技术要求最高的项目。

　　“这项工程开创了中国石油炼化建设大规模总承包的先河。不仅执行过程顺利，工期较短，而且工程质量很好，没有遗留项，节约了2%至3%的投资成本，实现了3150万安全工时，没有发生重大安全事故和环保事故。”时任工程建设公司宁夏炼油项目部总经理陈佩建介绍。

　　项目的顺利实施，为中国石油探索了一套完整、系统、成功的工厂化EPC模式，也充分体现了EPC模式在石油化工建设方面的优越性和生命力。建成一周年之际，“工厂化EPC管理模式在石油化工工程建设中的应用”获得“第二届全国管理现代化创新成果二等奖”。

　　据陈佩建介绍，项目建设如此顺利关键是EPC实施过程中，业主与承包商合作密切，业主的领导与掌控优势和总承包商的专业优势都得以充分结合。

　　让专业的人干专业的事，是EPC的灵魂。 （马莹莹）

　　西南油气田EPC模式见成效

　　2014年，西南油气田川西北气矿在大深001-X1井试采地面集输工程中充分应用EPC模式，对项目全过程管理和投资控制起到积极推动作用。

　　实施EPC模式，设计、施工、采购由同一家承包商管理，整个项目平稳运营，大深001-X1井试采地面集输工程当年开工，当年完工，真正实现了工期、质量、安全、投资四控制。通过层层控制，严格把关，投资节约率为8.33%。工程没有余料，工期在合同约定范围内完成，实现了最初提出的“工期及质量受控、工程余料为零”的目标。

　　通过实施EPC模式，川西北气矿取得以下认识：树立了全方位全过程全员控制投资成本的理念；与传统项目管理模式相比，业主和承包商双方的管理重心发生改变；增强了主动控制项目投资成本的意识，总承包方主动控制了项目建设设计和采购最关键的环节。(彭刚 谢慧兰)