自主性在敏捷开发里的角色
2015-11-24 17:18:54来源：作者 Ben Linders ，译者 薛良 评论： 点击：
Spotify是一家瑞士在线音乐流播放服务提供商，它的核心指导原则之一就是给员工赋予绝对的自主性，也正是这样的原则使得其员工能够尽可能的做出完成工作的各项决定。在2015希腊敏捷峰会上，来自Spotify的Kristian Lindwall和Cliff Hazell解释了为什么自主性是敏捷开发的核心。
其实，人们都是通过不断的自我激励的方式来完成伟大的工作的，而且内心也都渴望完成伟大而有意义的工作。如果一个人没有这种动力和渴望驱动，那就不可能有奇迹发生在他身上。所以说，你必须找出这种驱动力和利用这种动力的方式。
在峰会上，Lindwall和Hazell强调说，一个公司需要具备一种文化，这种文化能够让员工在失败和遇到打击的时候仍然感到安全感，愿意继续尝试新的挑战。如果一个公司的文化充斥着随时都会被责斥的恐惧感，随时都担心会被炒鱿鱼的话，员工是不会去冒险创新的。要想让企业达到一个高度创新的状态，员工就一定会犯错误，同时还不能有恐惧心理，这是一种值得推崇的企业文化。Spotify从不畏惧犯错误，而且比谁都容易犯错误，更主要的是不断地向同行们学习经验。在这一过程中，Spotify的做法就是不断地回顾过去、反思自己之前犯的错误。
追溯起来，自主性还带有希腊血统呢，意即希腊历史传承下来的自由选择权。自主权总是在界限范围之内的，而这界限又是以明确的约束形式出现的，公司的目标应该尽可能的明确，尤其是团队与团队一起协作的时候。总的来说，Spotify致力于创建一个高度自治的企业文化，团结一致的队伍。Lindwall和Hazell说，虽然这两点可同时兼具，但你必须确保团队对公司的业务和公司的客户很了解，而且知道自己的工作目的是什么。
在敏捷峰会上，Lindwall和Hazell也谈到了Spotify内部重组的经验案例。这是一个很有趣的事情，Spotify是一个拥有150人的团队，基本上每个人都会参与到了公司的重组事宜上，40个领导带领自己的团队开研讨会，每个人表明自己想去哪一个部门工作，领导将所有人的想法写在了谷歌文档里，或者是在线讨论等等。当新的组织架构达成一致时，就把这个组织架构画到白板上。在接下来的一周里，所有员工被要求把他们的名字写在他们想要的工作范围内。这样的重组事宜基本上就是150人以自我组织的方式进行着。在我们看来，这是很不可思议的举措，因为基层员工根本不可能有机会参与到这样重大决策里的！
团队规模有大有小，有些团队人数太多，有些人数太少，甚至有些团队里的人都是在打酱油。这就是团队领导者的问题，领导者必须限制人数规模，并且找出办法解决队伍里工作消极散漫的原因。解决这一问题的另一种办法就是团队重组。公司里的人员可以根据自己的喜好和擅长来选择自己想加入的队伍，而有些队伍根本没人愿意加入，这就是需要解决的问题症结。领导应该找每一个人交谈，问问大家为什么不愿意加入这个队伍，将收集来的信息公布在公司的布告栏里，这样的措施不但能将公司从困境中解救出来，还能将人员效率应用最大化。
InfoQ：能详细说明一下如何在确保团队足够自主性的前提下，灵活地进行敏捷化工作呢？
Lindwall：我不得不说带领团队的方式很重要，高素质的队伍加上明确的目标，并且理解融入组织的重要性，是这个团队走向精英的首要前提。敏捷化工作的另一个目的就是减少依赖关系，还要告诉整个团队哪里需要依赖其他成员的帮助。如果公司员工知道自己和组织是什么样一种关系，同时还知道组织想要从他身上获得什么的话，通常情况下，这样的团队就能团结起来把事情搞定。
Hazell：我很赞同他说的话，软件开发这样的工作是需要在正确的沟通方式下一起协作完成的。与此同时，项目反馈的路径必须是平稳的、快速的，这样才能保证项目顺利进展。
InfoQ：可否描述一下在Spotify组织内，员工之间是利用什么样的团队会议来支持协作并增加自主性的？
Lindwall：Spotify公司内部的会议基本上是每月一次全体会议，这意味着领导团队有充足的时间更新组织架构。更重要的是，领导们能够有足够的空间和充分的基础来回答员工各种各样的问题。从整体效果上来说，这样的会议安排透明度水平更高，能够鼓励员工问一些他们经常遇到的最棘手的问题。其实在规模较小的组织中，这样的会议形式也是很普遍的。透明度是组织拥有高度自治性的关键一点，说白了，这也是体现公司透明度的一种工具。
Hazell：其实这种模式在公司的多个层次上是一种自我重复的意思，我们会在公司范围内强调这种模式，不管是在技术部门还是在别的小型部落，将我们透明自主的理念重复传播出去，并花些时间回复员工的问题是很宝贵的，这样做的话，员工才能更深刻的记住这些理念。
InfoQ：能不能举例说明在Spotify组织里，部门里“自组织”时经理都做哪些事情？这些经理又是怎么支持团队建设的？
Hazell：经理在这里表现出来的行为必须是有价值的。如果团队每周都要安排一次会议，每次都需要经理组织安排，那只能说明这个经理的价值不大。松弛管理时间也是经理的一项必备技能，他们需要合理管控时间，要拥有跳跃时间的能力，哪怕一天只花1-2小时在该做的工作上，没有紧急情况的话，其余时间就可以去读一本书，和某人一起喝咖啡，或者休息一下。
Lindwall: “自组织”是一个很有趣的话题，只不过，这样的形式又很容易受到组织所设定的“边界”的影响。很多人会误解的认为，自组织和自主性都很高的团队里面，部门经理应该简化自己的工作流程，其实这是一个很大的错误。
作为一个领导，首要任务是帮助团队明确任务、定义组织有哪些限制范围，并为员工提供合适的条件来创造出最好的工作成果。所有的这些注意点都要跟团队的整体成熟度相匹配才行，并且要符合团队成员所具备的能力水平。
牛逼的团队不仅仅是由牛逼的领导造就的，而是由不同的支持造就的。管理者在实践中需要投入更多的时间跟队友交流，为了确保能够提供正确形式的支持，管理者们需要相当了解项目的进展状态，还要知道怎样将尽可能多的价值观传达给团队里的每一个人。Spotify的经理们都能做到每周一对一的团队沟通，也常常花时间跟队友们了解有哪些新情况出现。通常情况下来说，经理们的在团队里的角色更像是一个支持者，而不是团队的控制者。可以从不同的方向予以支持，包括：人员支持、提供方向、促进成长、提高积极性，同时还能帮助团队建立与厂商之间的良好沟通渠道，等等。
InfoQ: 一个企业团队要做哪些措施才能更好的创建协作文化，您有什么样的建议吗？
Hazell：对于这个问题，我觉得协作文化是建立在合作基础上的，合作需要信任，而信任又是建立在时间之上的，所以说，时间是信任的展示板，做到相互信任了，才能创建协作文化。
Lindwall：团队管理里面要保持透明，让人们知道你的真实想法，并鼓励他们来挑战你的想法和建议。我每周都会开一次领导会议，这期间团队成员可以很开放的谈论在其它地方出现的“管理者”问题。不管是谁在主持会议，都要明确会议最初的意图，吸引成员参与其中，保持方向一致的谈话，尤其是跟工程师谈话的时候，毫不夸张地说，这些工程师就是最细腻的活雷达，所以跟他们交谈的时候一定要诚实。
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