中建五局工程项目管理体系
时间：2016-10-05
来源：《建筑工程企业科学管理实论》 鲁贵卿
中建五局的工程项目管理体系与机制建没，整体可以概括为以“法人管项目”理念为指导，实现“三化”——标准化、精细化与信息化。
工程项目管理标准化体系
就中国的企业发展经历而言，特别是处在传统行业中，长期以劳动密集型为特征的现阶段建筑工程企业，普遍还处在“人制管理”向“法制管理”发展，或者由“法制管理”进入探索“文化管理”的阶段。因此，当前中国的任何一家建筑工程企业要获得持续成功、打造“长青”基业，还必须靠健全与完善其系统化的制度，以保证企业内部各个单元高效运转、紧密协作，从而实现项目和企业的管理目标。而标准化是制度体系建设的基本要求与根本保障。
1、建立“纵向到底、横向到边、全面覆盖”的标准制度体系。
中建五局在集团层面坚持有组织、有计划地统筹顶层设计、运用系统编制实施的基本方法，将内部控制、风险管理、三标一体（即将质量、环境、职业健康安全三个管理体系一体化认证）、导入卓越绩效模式及日常管控等进行有机整合，全面梳理整合了全局现有管理制度；同时，将关注上级和行业的管控要求、结合本企业各专业线条的运营管控现状、总结本企业内部分／子公司的成功做法、学习行业内和系统内先进单位经验四个方面相结合，系统地提升和优化工程项目管理制度体系，按纵向3个层次（局、分／子公司、项目经理部）、横向10个系列（公司治理类、市场营销类、生产技术类、财商经济类、投资融资类、人力资源类、风险管理类、党群工作类、企业文化类、海外经营类），统一规划编制了合计500万字、共70册的《中建五局运营管控标准化丛书》，建立健全了一个覆盖全局工程项目管理各个方面的制度体系。
2、标准化管理体系建设重在应用。
进行标准化管理体系建设，还必须着重强调标准重在应用。
一方面，运营管控标准化丛书既是全局内部进行管理培训的“教材”，又是相应层级、专业线条管理人员的日常“工具书”。另一方面，全局每年两次的生产技术线、财商经济线、党群文化线“三线检查”侧重考核分／子公司和项目经理部贯彻落实标准的情况和效果，并从局层面进行年度管理标化示范项目的打造，促使全局上下学标准、推标化、树标杆。
工程项目管理精细化机制
一直以劳动密集型为基本特征的建筑工程企业，管理的粗放化是人们心目中对其长期印象。而与此同时，建筑行业低成本竞争已是一个世界性趋势，低成本竞争能力已经成为建筑施工企业的核心竞争力。在低成本竞争的情形下还要实现企业的规模快速扩张，更要“目光向内，精耕细作”，走高品质、精细化管理之路，这样才能减少成长期的烦恼，保障企业运营风险的有效管控，实现企业的转型升级目标。
中建五局近十年的跨越式发展为其探索工程项目精细化管理机制的建立和实践提供了良好的平台，主要形成了以“三个效益划分”、“三个责任制建立”、“三集中管理”、“三线检查”和“‘三十项目’评定”等为代表的多项被实践证明适用的、有效的工程项目精细化管理机制。
1、三个效益划分。
所谓“三个效益划分”，是指建筑工程企业应该基于工程项目管理“接活、干活、算账收钱”的三个阶段，以工程项目一、二、三次经营管理目标为对象，将工程项目的经济效益来源定性并定量地划分为三类，定义为“经营效益”、“管理效益”和“结算效益”。
“经营效益”以企业品牌为平台，主要由营销人员和投标人员完成，项目承接与否的决策权归属于企业法人，形成的经营效益归属企业层面。
“管理效益”是以工程项目为管理对象的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益，它以项目现场为平台，主要由项目管理团队完成。
“结算效益”则大体包括三部分：一些是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些费用按市场平均管理水平是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。这部分效益由具体的技术和商务人员完成。
在工程项目精细化管理上，建筑工程企业应当以管理实践为基础，认真总结，开创性地对项目效益进行划分，从而真正理清企业管什么，项目管什么，两级的权责怎样才能科学划分、管理有效。只有各级、各岗位管理者得以各司其职，各自分别去努力，最终才有可能形成项目生产力的最大化，进而全面实现项目既定管理目标。
2、三个责任制建立。
“项目成本管理方圆图”理论以所阐述的“工程项目管理必须划分三个效益”为基础，一般以单个工程项目为对象，建立三个责任制管控体系，包括项目承接阶段的“项目营销经理责任制”、项目实施阶段的“项目经理责任制”和项目收尾阶段的“项目结算收款责任制”。
三个责任制中大家讨论得最多的，或者说最能直接体现工程项目管理效果的责任制就是“项目经理责任制”的执行落实，它有五个方面的要求：
一是项目责任成本制定的前提工作，即项目投标测算与价本分离工作的合理性与准确性要到位；
二是责任书中对企业与项目的责、权、利划分要科学，各类项目之间要公平；
三是企业层面必须抓好项目过程成本考核，保证项目兑现奖及时发放；
四是对责任管理要有始有终，要做好对已竣工结算项目和中途更换的项目经理及其管理团队责任的最终考核评价，总结管理效果，及时奖优罚劣；
五是要将项目经理责任制的结果运用到项目经理选拔使用上去，将项目经理个人考核结果与后期使用挂好钩。
3、三集中管理。
所谓“三集中管理”，就是建筑工程企业将“物资”、“分包”、“资金”三个要素进行法人层面的集中管理。
物资与分包的集中管理主要体现在企业法人层面在工程项目的分供方招议标选择和最终分供方评价结论上的主导管理权行使；资金的集中管理主要体现在工程项目资金必须遵循“资金上存、以收定支、有偿使用”的管理要求。
“三集中管理”既是对“法人管项目”理念的落实，又是合理划分企业与项目经理部之间权责的科学授权管理的体现。对资金集中管理而言，就是既要充分体现企业法人层面管控的权威，确保所属各工程项目的资金集中到公司、局集团层面，对工程项目的资金使用坚持以收定支，项目与企业之间都形成明确的资金价值观，对相互占用的资金都要遵守有偿使用的原则。对物资与分包采购的集中管理而言，主要是发挥集团的资金集中优势、财务支付手段优势和采购总量上的优势，在保证采购质量的前提下有效降低成本。
4、三线检查。
“三线检查”实际上是建筑工程企业法人层面对工程项目的一套监管、督导与改进机制。其内容包括以企业总经济师、总会计师为分管领导的，涵盖商务成本管理、财务资金管理、合同法务管理、人力资源管理和综合办公管理在内的“财商经济线检查”；以企业生产副总、总工程师为分管领导的，涵盖生产安全管理、质量技术管理、科技信息管理在内的“生产技术线检查”；以企业党委书记、纪委书记、工会主席为分管领导的，涵盖党群、纪检监察、宣传、工会、团委工作在内的“党群文化线检查”。
这个检查机制放到分／子公司层面，就是由分／子公司对应组织三线检查，频次规定为每个季度一次；放到工程项目层面就是项目经理部的三线自查，频次规定为每个月一次。由此形成三个层级、三条专业线的企业监管、督导与改进机制。
5、“三十项目”评定。
所谓“三十”是指三个“十”，即全局每年评定出实现项目管理目标最好的十个项目，称之为“十大明珠项目”；每年对在建项目进行综合分析，评定出项目管理过程中风险最大的十个项目，称之为“十大风险项目”；每年还对竣工结算项目进行全面统计分析和综合评价，评定出因为项目管理最差而造成亏损的十个项目，称之为“十大亏损项目”。
对于“十大明珠项目”，年度工作会上专门提出表彰，项目经理受邀参加集团工作会并以适当的形式在集团中介绍管理经验。
对于“十大亏损项目”，则在年度工作会上由纪检监察分管领导公布项目管理情况，对项目经理及管理团队的主要人员，包括该项目归属的上级分/子公司的经济线分管领导和单位总经理进行通报，并在效能监察的基础上明确项目亏损的相关责任人员，进行不同程度的处罚。
而对“十大风险项目”，则主要对单位负责人、项目经理进行管理提示或警示，在分析风险因素的基础上将项目列为相应管理层级的重点督导监管项目。
工程项目信息化管理体系
相对来说，中国建筑工程企业的整体发展水平，特别是信息化的建设水平，较发达国家还有很大差距。从中国建筑工程企业的发展来看，建设和应用集成一体化的信息化管理应用集成系统，是必然的发展趋势。甚至可以说，信息化建设和应用将是下一步中国建筑工程企业和项目提升管理效能、优化管理体系的一个必然途径。
中建五局近年来充分意识到信息化对企业管理水平提升的重要作用，也力图抓住在这一传统产业中领先一步的机会，在以企业标准化建设的基础上，倾力推进“工程项目管理综合集成系统”的建设与应用。到2011年，中建五局耗资数千万，已经建成了包括硬件网络平台、技术平台、应用体系、安全体系与运维体系五个部分，涵盖十个运行子系统（集团门户、协同平台、档案管理、市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金，电子商务、数控中心）和由两大项目支撑系统（综合项目管理、投资项目管理）及分支机构集合系统组成的企业管理信息化集成系统。
目前，该系统已实现了市场营销、生产技术、商务合约、人力资源、财务资金、电子商务、档案管理、协同办公等相关业务管理信息化的常态化应用，实现了各业务线条横向与纵向的日常协同工作；正逐渐实现全局在建项目全面应用综合项目管理系统，工程项目全面应用业务财务一体化，工程项目的视频远程监控系统接入局总部数控中心，而工程项目施工现场的实时监控、工程项目运营成本的实时管理、工程项目生产进度的实时调度已成为现实；有望在不远将来全面实现所属工程项目的“零距离”管理。
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