芬兰国家广播公司的精益与敏捷文化

大规模应用精益生产和敏捷方法的问题不是框架：大规模应用精益生产和敏捷方法涉及到价值观、原理和思维模式。在Yle，公司管理层通过实验、学习和实践来进行敏捷转型，而不是仅仅去实现框架。当你和团队中各级人员协同工作起来时，你会感到不可思议的。

芬兰国家广播公司（Yle）的精益生产和敏捷开发的负责人Mirette Kangas在Lean IT Summit 2017上谈到了Yle公司文化向精益和敏捷方向的转型。InfoQ通过问答、总结和文章的形式对此次会议进行了报道。

Yle（Yleisradio，芬兰国家广播公司）是一家芬兰的国家公共服务广播公司。早在2009年他们就在互联网开发团队中应用了精益生产和敏捷开发。在2012年它们举办了第一届精益视角（Lean-vision）研讨会。从那时起，敏捷开发和精益生产的思想就在整个公司的各个单元之间传播开来，包括媒体团队、运营团队、内容创作团队以及战略性项目和多平台项目。目前，超过40个团队正在应用精益生产和敏捷开发并且17%的员工正在参与其中。

Kangas谈到，他们总结了互联网开发领域正在进行的工作，并且发现仅有25%的活动正在为客户带来增值。显而易见，需要采取一些措施来改变这种现状。他们开始寻找各种方法使得组织结构更加平坦，更加透明。

Yle设计了一个针对敏捷开发的路线图，这能帮助他们提高客户价值并且减少开发周期。它其中包括了许多活动，例如，精益生产和敏捷开发的组合、团队合作、DevOps 文化以及为敏捷变革预备领导者等活动。

可视化在敏捷和精益的工作方式中起着重要的作用。各个团队和他们的负责人都使用看板，每天一次或每周进行一次。Kangas谈到，不仅仅是使用看板，负责人正在以身作则，团队也在积极探索新的工作方式和开始探索使用回馈循环、PDCA和敏捷迭代回顾会议来改进当前状况。通过设立精益负责人、采用系统思考、进行精益创业和growth hacking，公司的文化已经发生了变化。

InfoQ采访了Mirette Kangas，其中谈到了Yle的管理层是如何参与到这个转型中的，透明度给公司文化带来了哪些改变，大规模敏捷和精益实践是如何相互支持的，他们在Yle的大规模应用敏捷开发和精益生产中学到了什么，并且还谈到了为什么说Teal可能会是超越敏捷开发和精益生产的下一个阶段。

InfoQ：Yle的管理层是如何参与到敏捷开发和精益生产这个转型中的呢？

Mirette Kangas：一切都始于Web开发。传统的项目管理模型已经不再适用了，并且投资过程的传统模型意味着大量的浪费。因此，在网络开发的全过程中，包括从工程项目级别到最上层的管理级别都在向精益生产和敏捷开发转型。

这个转型也是其他公司所做的实验。讲一个例子，这个转型是在互联网之外的其他领域进行逐步拓展的最佳实践。现如今，17%的公司或知晓或正在使用精益和敏捷的方法或是不断地在进行学习实践。

简单的答案是：公司管理层通过实验、学习和实践参与到敏捷转型中，而不是仅仅通过实现特定的框架。

InfoQ：你提到了你们非常重视透明度，你能举一个例子吗？

Kangas：它指的是可视化管理。比如说，公司中Web开发的看板十分清楚地展示了我们所有正在做的事情。每个人都可以看到开发泳道图和敏捷epics之间的重叠和协同。Web管理团队实际上在以社区的方式展开工作：这是公司文化发生的巨大变化。

另一个例子来源于我们的关键产品策略以及我们是如何将其应用到实践中的。我们能很容易地在关键产品看板中看懂项目是如何进行的。如果进行的不顺利，我们就能看到我们需要做什么，并且做出所有必要的决定。这样，我们在战略层面和实践层面上产生巨大问题之前就已经采取了相应的措施。

InfoQ：大规模的敏捷开发和精益实践之间是如何相互支持的呢？

Kangas：敏捷和精益实践在日常生活中往往被糅为一体。在指导管理团队时，例如，我曾经使用Scrum方法来构建精益创业文化，为的是了解构建-度量-学习方法（Build-Measure-Learn）对于一般管理的意义。A3非常有用，尤其在为管理团队工作方式的转型设定愿景和共同目标方面显得格外有帮助。

最重要的是在精益敏捷方法的训练中要付诸实践，用创新的方法和实践进行试验，尤其是在大规模的敏捷和精益上，从来都没有现成的流程或者模型可以用。

InfoQ：你们在Yle的大规模应用敏捷开发和精益生产中学到了什么？

Kangas：大规模应用敏捷开发和精益生产的问题不是框架。它是价值观、原理和思维方式的问题。当你们团队中的各级人员都一起协同工作起来，一起实践、做实验，快速失败并看到参与进来的好处时，你们会感觉到这是多么不可思议。它不像是公司开发项目，更像是一个开发流程网络，分享团队之间的最佳实践和经验。这是关于回馈循环和以人为本的持续学习过程。

在Lean IT峰会上，Kangas谈到了他们是如何从Teal型组织中挖掘想法的，Teal型组织基于Frederic Laloux所写的书《Reinventing Organizations》。InfoQ总结了Frederic Laloux的想法，他的想法是采用创新的方式来管理组织，他提到了三个在管理中起重要作用的根本性突破：
自我管理（Self-management）：没有管理人员组织也能正常运作，没有老板-下属这样的关系
全能（Wholeness）：将自我更深层次的能力激发出来。

演进的目的（Evolutionary purpose）：所有人的自我能力和个人智慧与组织的生命力保持一致。

InfoQ：你提到了Teal可能会是超越敏捷开发和精益生产的下一个阶段。你能解释下为什么吗？

Kangas：我认为，Teal是精益领导和精益管理的下一个阶段、下一个层次。自我管理、内部创业精神、自治是一个组织的核心。而且，组织更像是生物、生命系统和网络，而并不是层次结构。

在Teal型组织中，一个组织是一组自我管理的内部创业者，他们依据他们所正在做的事情来建立网络，并且去优化交流方式，做出自己的贡献。最终结果来源于整个网络的贡献。一个领导的职责像是这个生态系统中的园丁。如果你是一个好园丁，你就会成为一个好领导。如果你不是一个园丁，你就不能成为一个领导。

适应能力是能否在诸如信息世界这样的复杂系统生存下来的关键。生命系统的复杂性是可以具有前瞻性的。在这种工作环境中，大家都在自我激励和自我鼓励，每个人的表现要优于传统的工作环境。这是至关重要的。