Esri中国（北京）研发中心总经理
泰伯GIO项目管理特训营1期特邀导师
（以下内容摘自GIO项目管理特训营1期-张剑宇导师课堂；内容有删减；文章稍长，建议先转发或收藏）
项目最重要的一点，就是两个，一个有起点，一个有终点。这个事情只要有时间的起点，有结尾就是一个项目，中间干不干事没关系。比如我要好好学习，什么时候才到头，现在还在学，这不是一个项目，就是一个事。所以你要拆到最后，就是一个，有头有尾，中间有事没事，没关系，这就是一个项目。
所谓项目管理，实际把这个搞清楚以后，就是很容易了。“三规”：规定的时间、规定的需求范围内、按照规定的投入，把这个事做成了，就是项目管理。一旦把最低点的时间轴搞清楚了，再加点事，其实就是这样，这就是项目管理。怎么实施这个事就比较复杂了。所以这个先把定义搞清楚，就是从最简单的入手，不要从最高处来。
接下来比较复杂的事。因为今天讲的是眼界，就是我们不会讲知识体系化的事，每一个环节我都会说，现在从我的经验来看，过去经验到现在，是一种变化，是一个演进。
我是希望你看到一些这个事怎么发展，然后借助这个，大家怎么去思考，进一步积累你的知识体系，去学习。所以不是特别硬性的一些知识。
所谓项目管理，过去大家都知道，项目管理都是看到的一些趋势。大家都说，项目管理是为了交一个活，所以把最终的结果一定定义好，然后按照目标去做。这是传统项目管理的方式，各种各样的方法论。这个过程慢慢在转化，转化到我要做中间的结果，很多现在项目管理的方式方法，现在很多关键的是中间的结果。因为大家慢慢做项目发现了，过去的项目管理是出于比较物理性，比如盖楼，从底下歪了，上面肯定有问题。一定是所有时间，所有的事瞄准到最终结果来做这个事。这是传统的思维方式。
现在不是这样，现在很多事情是可以拆分的。中间是可以错的。最终的结果跟你前面可以是不一样的，所以我关注的是每一次中间那个时间节点，做的是不是符合要求。这是一个趋势。可以从思维的方式，企业的项目管理是有变化的。你现在怎么想，瞄着最终的结果去做呢，还是中间的过程。过去讲了很多规则，项目管理也是，刚才有的同学说到，有很多很多项目管理，其实不是技术性的，是管理性的东西。项目管理要学的话，有很多方式方法、规则、计算的方法、管理乱七八糟的东西。偏重是这个。做项目管理的人其实是非常职业的一件事情，很复杂的。至于规则慢慢可以用技术解决，项目管理人其实有时候他的知识体系也发生了变化。这个时候也是一个变化的演进方式。
再一个就是从专职的，刚才讲的，项目管理者，这是一个非常职业的事。过去有证书PMP，这是一个国际的证书，你去学了以后，当年是最牛逼的，项目管理有一个证书，你老牛了，国内也有考的。我原来考过那个。这个东西说没有的时候很有用，当你有了以后发现这个没有用。这是一个特别辩证的事情。所以你们要去考也好，学习PMP的过程中，是一个特别大的治理体系，其实挺好的，然后做项目管理。但是专业的人做项目管理，现在比较综合了，做什么事情就是从人的素质来讲的话，因为也涉及到可能每个人以后的发展，你去专注做项目管理，但是在过程中其实现在要跟技术结合、跟团队结合，要懂得一些管理人这些东西，这方面才能做好。过去的话，我有PMP就管项目，一个活里，你是项目经理，分的很清楚，就可以很容易。但是现在可能不是这个样子了。
当然有一点是不会变的，就是项目管理的目标，永远强调的，项目管理的目的是什么，项目管理本身这件事情把该做的活做好不管了，这是过去。其他人在做，比如盖这个楼，我管好我的东西，这个事情设计成什么样，就按照图纸来，图纸歪了，这个建筑就歪了。这个是不行的。所以项目管理的目标非常重要，你是一个产品呢，还是一个项目呢，还是一个解决方案呢，还是你在创业公司做一个创业呢，还是搞那么一个活动？方式方法是不一样的，决定怎么来做项目管理。这就是我说的项目本身这件事是什么，其实是很重要的，这是最核心的。
现在我们讲需求，项目管理有一个需求的问题，需求是永远的，比如跟政府做项目，属于项目就是招标拿到一个，一会又变，一会没变，需求是最痛苦的事，一变的话就那么多钱，就挣不到钱了。我刚才说项目管理，先不说项目管理有多重要，只要是你装进垃圾倒进去还是垃圾，这就是需求的重要性。需求变化就更别提了。所以说在项目管理里，需求管理是项目管理特别重要的一件事情，不管你是什么行业，都是这个样子，不管你是设计工业还是什么。
有几个误区，跟项目管理，做项目常常遇到的。比如说，有一个明确的需求，这个事比如你给区政府做项目，比如这种中标的，你的假设，一定是有一个明确的需求，要不然怎么达标。但是实际上又没有，做项目是一件比较纠结的事情，尤其给政府这种中标的性质。肯定有这种经验，你貌似或者大家围绕做的一件事，就是有一个终极需求，你围绕这个终极需求，怎么满足你去做。但是实际上，这不是限制的一件事情。比如做某种形式的项目其实是很纠结的事情。
还有一个，这个需求没搞清，设计有问题，是因为我们没有把它做好。实际还是基于一个假设，就是需求是可以搞清楚的。不过没有花足够的精力、人力、物力，或者人力的能力没有搞清楚。这个事情实际上如果有这个假设的话，也会产生问题，因为需求实际上从某种程度上来讲是搞不清楚的。只能说相对来讲，你可以有相对稳定的需求，但是你是搞不清楚的，这就是实实在在的事情。所以说你有大量的方法论，大量的工具，花大量的时间，一定把需求搞清楚，把项目管理好，我的预算才能做好，这件事情其实是很可疑的，应该是不可能的。所以说项目的管理，是管理不确定性，而不是有了确定性，把确定性转化为另一种方式。所以思维方式非常重要。但是不确定性是非常确定的。就是什么不确定呢？就是需求它实际上是不会把它搞清楚的，一旦围绕这个去做，才有可能把它管理好。这就是思维方式的问题。
最后一个就是说，用户实际上你去挖掘挖掘，他能搞到需求，其实不可能的。因为只要你涉及到人，就不是确定的。比如你今天去采访，隔两天再去采访同样的，肯定会变，这是百分之百的。然后你会得到不同的，明天你再去采访，其实这个人性就是这样，没有办法。所以这种不确定性，一定把它当做一种常态，不是新常态，就是永远存在的常态。基于这个如何管理你的需求，如何把需求转化为产品，这种心态、这种思维方式才能是有效的。如果所有都是确定的，我们可以做到，我们只要做的足够好，这个思维方式肯定要转变，不管从管理的投入，管理的搭建、管理的思维，都会有问题。这就是我着重强调的一点。
静态和动态，需求刚才也讲了，需求这件事其实是一个动态的。只要和人打交道，东西都是动态的。一定要有这种，这都是经验，没有什么理论。如果是理论，不是我们这个行业的理论，是心理学或者是社会学上的理论。就是只要跟人打交道，你想获取信息，获取的方式，所有都是动态的，都是变化的。不管你跟领导、跟员工或者什么层次，总是会变化的，这是没有办法的。我们要做的事情，就是把动态的东西，相应的变成静态的。这是思维的出发点。还有我们做需求的时候，一般来讲讲故事，就是我要做一件什么事情，给你描述一个。但是它目的是什么，到底要做什么事情，就是需求分析，不是说去讲。比如我的需求是这个话筒，到一个场所里，我希望有一种什么设备，把我声音变的大，变的好听一点，大家都能听见，这就是我的需求，讲了一个故事。但是你真正落实下来，可能就是一个没必要，声音好听这件事情没有必要的。实际上目的就是放大，大家能听见，有很多分析的过程，就是达到一个需求。所以说这个里面，这些方面是比较重要的，具体操作怎么做，我主要是这两种思维方式。
从需求演进来讲的话，还是强调的一个，从静态到动态的。这就涉及到项目管理，一会要听到，跟团队的。这件事如果是你一定认可，它是动态的，需求是变化的，你怎么样管理这个事情。什么样的方式管理项目，最后达到你的目的。刚才说的“三规”，规定的时间、规定的范围、规定的貌似的规则要求上，把你这件事情做完。所以真正的挑战项目管理，是怎么样把动态的东西管理好。
然后有一些变化，你不会得到一个完整的需求，它肯定是一个持续变化的事情。比如由甲方到乙方，这种变化是持续性的，怎么样把钱收回来，其实都是项目管理其中很重要的一部分。一定在早期要知道，这件事情是有变化的，而不是到后期说，你这个用户怎么这样。其实他就是这个样子，所以说从最早期的项目管理，一定要考虑到这些因素。从外到里，实际跟用户相关。比如我们这个行业，现在设计软件，我们现在做的是什么，我们不是做项目。所谓的项目，因为在我们行业一说项目，基本上政府有一个标，我们做一个项目。但是我们现在说的不是这个，我们说的是有一个时间起点，有一个终点，中间有一个事，我们管它叫项目。
项目管理与组织团队，我不知道大家，你们现在项目都是怎么样管理的。现在有一个老师要告诉你们怎么做项目管理，做好，这件事你觉得可行吗，其实是不可行的。你这个项目告诉你，他的项目一二三四五，现在我们想做的是什么问题，这就回到，说我们坐在一起，各个公司有不同的项目管理方式、结构、项目来源，都不一样。怎么提高。所以这就是我接这个活之前，思考的问题，怎么让大家共同的提高，这就是涉及到把共性的东西抽出来可以讨论。但是不是告诉你一二三四五怎么做，你会思考这件事情。这就是很多东西都落实到，找到最根的事情。刚开始讲，项目就是一个时间节点，找到根以后，思维更清晰一些。这就是刚才讲的需求，需求是动态的。每组有不同的项目方式，肯定是要不同的管理，不同的方式方法处理这件事情。找到我们共性，来做这件事情。这个就是涉及到价值观的问题，价值观听起来很大，其实很小的一件事情。就是我们要找的一个共性，我们所有说到项目管理，其实都涉及到一个人。
第一组说，把一个人撺成一个团队去做；第二组我现在有团队了，要管人，其实他的人需要更重要，固定的团队，刚过说要把团队建好；第三组我们也有一个团队现在做，然后把团队层层分级做起来，其实都是在说人；四组说实际上有产品的设计、销售，然后再反馈回来，围着人转；五组这个也是，一辆车、两辆车，最后派出去，就是人这件事情实际上是非常重要的。人不可能散开去做，某种组织形式组织起来，然后你要告诉他我们一块怎么做。所谓价值观这件事情，就是大家怎么认可这件事。价值观说，现在不是讲大道理，不是说价值观本身是什么，都没有问题。有人说我们团队喝大酒，喝成哥们了，就把这个事干好，没有问题的。但是你怎么去做这个事，变成一个主流的东西，比较重要。因为往往说，我们说的和做的是不一样的。
所以落实到什么是决定项目存在的。回到传统，说项目管理，你只要给我的需求做到的，这就是一个很牛的项目管理者。但是我们现在讲的是一个综合项目管理能力，做出的事情一定要好，这个时候所有的人要关注的不单是把我的活做了，一定要说，我们这个怎么样把它做好。比如他们说，我们项目撺一个团队把它做好，是不是好是另外一个事情，但是真正来讲，决定项目好的，全是跟人相关的。比如甲方这些人对接的怎么样，这个团队怎么样匹配这些人。而你临时凑一个团队，战斗力怎么样，都是人，这种方法是不是好方法，都值得思考。我们说产生团队发挥战斗力去做。
所以总结下来的话，从项目的管理角度，现在一定说要延伸，不是说怎么做项目管理这件事情。这是关系到每个人的职业，就是说我虽然现在是做项目管理，但是真正的发展前途不是做项目管理本身，而是你怎么样学会把这个人撺在一起，把事情做好。因为项目总会有的，从某种程度上讲是公司的事，每个人的发展，其实跟项目管理，说的不好听，你就这么多工资，你们现在谁是老板。你的发展，就是你现在最关注的是你的职业，这是你要管理的。老板要听说给你们讲这个东西，不会送你们来。你们关注的不是你们的公司，除非你现在是大股东，你们所关注的是你的职业，这是你的business，你在运营你的business。这个话没有错吧。在你这个运营的business里面，你是老板，管理自己，你有很多辅助的人。就是你的团队，当然公司是你的平台，它给你一个团队做这个事情。你的发展，从某种程度来讲的话，不单把项目做好，是怎么样把人做好。项目管理，我多说点团队管理，因为涉及到每个人的businness，跟你们公司没有关系。
说一下我的团队，我现在管的非常松。还有人因此走了，说这里没有人管我，觉得好像没有干劲，辞职就走了，有这样的。我们从小被人管，没人管觉得特难受，没人招呼，没人给我分配任务，怎么成长啊，布置作业。你想想，从小就是交作业、交作业，工作也是给你活、给你活，然后毕业了，很多人不会这样，给你一个宽松的环境受不了了，赶紧走。但是会有人说，我现在想干点事，干什么。倒是不一定适合你，我只是说某种机制会产生好的效果。你去教育这个人是没有用的。所以这是结构化到扁平化的发展。
我们现在接着讲团队、组织管理和项目管理的关系问题。这涉及到演进，刚才说时代在变化，很多东西也在变化。传统来讲，肯定是金字塔型，树状，非常结构化的、标准化。学项目管理的话，或者职业的项目管理，肯定会涉及到方式、方法、步骤、流程，怎么样管。在我们这个行业里也是一样，比如说我们这软件，我们其实都可以归结到软件和技术团队、技术的公司。比如我们这个整个行业里，做技术的有很严格的规定，CM5就是软件的管理。外包公司有可能知道，印度很多外包公司，他们那个到CM5，CM5的级别是什么，就是把项目需求，就像一台机器一样，项目需求放到流水线里，出来了就是产品。外包公司肯定是要这样的。但是那样的公司都怎么运作的，他们的人员，有的就是高中生培训就可以上岗了，纯粹的技术蓝领，以后该怎么写程序，哪地方该点符号，定义死死的，几次不符合规矩要开除的，所有人都是机器的零件。这样才能达到级别，需求一定要给你搞清楚，双方律师签字，你别变了，扔到流水线，出来就是产品，反正你签字了，这个东西就得拿走，交钱。中间绝对不会给你出任何问题，就是机器，所有的人全是零件。高中生培训、大学生培训，就干这个事，这就是极端的例子，绝对的标准化。然后这就是所有的好处在这，可以复制。
其实在国外也可以做，但是管中国人是非常难的事，印度人可以，有些跟文化相关，他做得到，我们做不到，并不是我们不够好，是我们太好了，所以中国的企业很难做到这种级别。就是把人当零件，我们做到的话在哪，就是南方的生产线，现在小孩谁去干这个事，没有。所以跟我们文化相关，有些东西技术上做到一个特别所谓高端，所谓高端就是特别精密的程度，我们是做不到。比如你公司是一个平台，所有团队全都打开。然后每一个人有可能，都是外部的一个节点。这个人本身的能力发挥出来，是不是能做这个事情，在这个平台上。海尔就是想做类似这样的事，但是不是特别成功。都有很多闭环的小团队做。现在很多公司，这些公司慢慢都在拆分，拆分成小团队，然后用新的一些方法，一会我要提到，管理团队去做。这个适合什么，就是创新驱动，就是公司在某种程度上一定要超前，一定要出新东西，而且要一定要快速出，必要时去做。这就是市场化的网络组织，其实不单单是，我看到那些例子是，在国内也是发生了，在很多公司都在做这个事。尤其互联网公司也在做。为什么说有些公司，他们要花那么多人做一个事情，就是用人，团队管理很成问题。我把人招到我这来，我们干点事情，一大堆人在那。貌似每个人都很重要，貌似这个角色都是在金字塔里很重要的一个节点，必须过了节点才能到下一个节点，问题很大。现在也在开始拆分，说这个东西不行了，还要回归到跟谷歌学，跟雅布学，跟亚马逊学，拆分下来，这个效率实在太低。这个东西也发生了。创业公司更是了，创业公司完全生存导向，怎么好怎么来。
