曾任京东商城项目管理部负责人（2014.6–2019.4）和中国惠普有限公司软件开发/DBA/咨询师（2006.5–2014.6）。
主要课程：《项目领导力实战培训》
个人优势：
□ 13年ToB行业项目经验，从开发人员做起，从事过需求分析、测试、工程实施、项目管理、售前、咨询等不同工作岗位，项目经验横跨电信行业BSS，OSS，MSS三大领域，并通过贴身服务大客户的方式，积累了丰富的大客户服务经验。
□ 6年以上咨询项目项目经验，擅长企业IT规划，IT治理、数据治理、业务流程再造，项目监理与项目治理等，提供咨询、方案、实施一体化价值交付。
□ 5年ToC互联网行业经验，积累了丰富的电商行业知识，涵盖商家管理、经营分析、风控、大数据、供应链、新零售、仓储物流、云计算、信息安全等方面，具备众多大型、超大型、战略级项目及项目群、项目集管理经验。
□ 拥有多年的PMO建设及项目团队管理经验，通过激励机制+工具赋能+项目管控体系+文化传承+人才培养的五位一体策略，建设效能驱动型PMO，充分挖掘员工内在能动性及组织效率，实现项目管理的最大价值。
京东工作经验总结：
14年6月加入京东，任职CTO体系-技术研发管理部-项目管理部，历任战略项目经理，战略项目管理组组长，项目管理部负责人，集团项目管理委员会负责人。主要负责工作包括：
PMO体系建设：
公司项目管理体系的建设，包括相关的制度、流程、工具模板，大力开展项目管理最佳实践库建设，完善组织过程资产的积累。
项目管理系统建设：以项目管理、需求管理为核心，建设项目管理系统，应用于全公司2万名以上研发人员。支持从需求提出到项目预立项、立项、计划、资源、成本、变更、结项及项目满意度调查、项目后评估的全流程项目管理。
以项目需求数字化管理为驱动，推动研发效率提升。
建设项目经理人才发展体系，开发项目管理课程和培训体系，为全集团超过500名专业项目经理进行赋能。。
推动项目管理文化建设，推出优秀项目奖评选机制，每半年进行一次评比，大大推进了项目管理制度及流程的广泛普及和规范。
对接公司审计部门，开展对公司项目及需求的审计工作。
对接公司税务部门，支持加计扣除返税的工作
对接公司专利部门，推动研发体系专利的申请工作。
开展研发项目IT治理，对系统重复建设、系统边界分工不清等现象进行治理。
集团层面战略项目的推进和实施，包括618、双11大促管理，公司级三大战略项目诺亚方舟项目、换底计划、多中心交易，其他还包括首页改版，易迅融合，拍拍融合等公司战略级项目
敏捷项目管理的推广工作，建设电子看板系统，推进公司敏捷转型。
支持公司创新业务的项目及项目集管理，支持部门包括：3C事业部，开普勒事业部、拍拍二手事业部、7Fresh，汽车后业务部、Y事业部等。
中国惠普工作经验总结：
2006.05--2007.10:北京移动BOSS3期项目，先后负责计费系统开发，E2E测试、系统catchup割接，数据一致性工作，IT系统三年滚动规划等。在北京移动BOSS3期项目组期间，由于在割接中优异表现，获得HP全球年度优秀员工的荣誉.
2007.7--2008.6:移动集团总部参加NGBOSS规划、NG规范编写、CRM咨询、KPI咨询、中国移动三年滚动规划。
2009.8---2010.12：江苏移动NGBOSS咨询。担任PM工作，该项目由华为承建江苏移动CRM系统，新大陆承建BOSS系统，HP担任项目监理和PMO工作。在担任江苏移动NGBOSS项目PM过程中，通过个人努力及团队协作，取得良好的客户满意度，客户在一期合同的基础上，续签了二期咨询合同，并在10年11月再次和HP签订第三方测试合同
2010.12-2011.6 中国联通PMS项目，PM。总体PMS系统的需求调研及概要设计工作。
2012.1-2014.4 广东移动IT管控咨询项目，PM，负责为广东给联通设计需求管控、建设管控、效能评估等三部分的IT管控方案并编写落地实施管理办法。
项目经验：
项目1：京东数据流量统一项目（京东）
【项目时间】：2015.2-2015.6
【承担角色】：项目集经理
【项目简介】：
实现对京东全渠道流量数据的统一采集、统一标准输出、统一管理。统一了所有流量数据的指标统计口径，为建立跨越PC主站、APP、M端、微信手Q等全渠道的统一的客户画像奠定了基础。
【实施难点】：研发体系现有6套流量采集系统的统一，不同业务部门统计口径的协调统一。
项目2：智能大厦项目（京东）
【项目时间】：2014.10-2015.10
【承担角色】：项目集经理
【项目简介】：
该项目项目由京东物流地产部发起，主要服务京东自建办公楼，需要实现对京东大厦智能化管理的IT支撑。其中共建设10个子项目：
一卡通系统
停车管理系统
智能餐饮系统
室内导航系统
访客一站式服务系统
大厦节能控制系统
智能会议室系统
信息发布系统
餐厅拥堵指数发布系统
智能打印系统
【实施难点】：项目起步，只有“智能大厦”四个字，没有需求、没有方案、没有团队，整个项目从一穷二白起步，最重要的是发挥了自己在业务咨询和IT规划方面的优势，确保了15年8月京东大厦整体的搬家入驻。
项目3：仓海项目（京东）
【项目时间】：2014.6-2014.12
【承担角色】：项目集经理
【项目简介】：
该项目主要实现京东仓储能力向社会的开放，实现一地入仓，全网布货、仓配一体，全程无忧，对公司具有极其重要的战略意义
【项目难点】：对现有自营流程改变较大，改变系统升级20+，业务联调复杂。通过日报、日例会、War Room、定期的高层汇报制度等方式实现对项目的有效推进。
项目4：广东移动IT管控咨询项目（HP）
【项目时间】：2012.1-2014.2
【承担角色】：PM
【项目简介】：
该项目由广东移动网络部发起，以规范OSS IT项目的管理，实现省市一体化的需求管控为目标，提出了“架构为先，管控为本”的总体原则，项目咨询范围包括需求投资管控，建设管控及效能评估三部分，项目分为现状评估-管控方案-管理办法-试点运行四个阶段，2012年已经完成咨询服务，从2013年开始，作为管控咨询项目的落地项目，协助客户开展省建系统的一体化管控+地市系统关停并转工作，在投资分配、成本费用申报、项目交付等方面开展省市一体化管控。
管控对象：60+省建系统，200+市建系统，相关项目总投资3亿+。
项目5：中国联通项目管理系统PMS项目（HP）
【项目时间】：2011.1-2011.8
【承担角色】：PM
【项目简介】：
PMS系统主要承载了中国联通集团所有项目的管理职能，在该项目中，HP担任咨询、需求调研与管理、概要设计；本地SI承担系统建设、测试、割接及后续运维工作。
HP在该项目中充分发挥了在客户沟通与需求管理方面的优势，采用需求说明书+界面原型方式确认需求，以数据模型+概要设计完成技术方面的把关与管控，与本地SI强强合作，赢得客户好评。
项目6：江苏移动NGBOSS咨询项目（HP）
【项目时间】：2009.8-2010.12
【承担角色】：PM
【项目简介】：
NGBOSS项目范围主要包括CRM系统的建设和BOSS系统的建设，其中，华为公司负责建设CRM系统，新大陆公司负责建设BOSS系统，支撑用户超过5000W，HP工作作为项目监理方对整体项目进行PMO管理及项目监理。项目从2009年6月开始进行需求收集，8月份基本完成需求的收集工作，10年2月基本完成整体的设计开发工作，经过三个月的全面测试，于2010年5月20号，实现第一个地市的成功上线，并在7月8号实现第二批7个地市的上线，10月19号实现第三批5个地市的全部成功上线。
NGBOSS项目从整体上具有建设周期短、建设要求高的特点，整体参与人员超过500人，协调管理复杂，在整体的PMO管理过程中，HP充分发挥了第三方的优势，在业务需求梳理、技术架构管控、项目进度控制、风险问题管理、割接管理、测试管理、割接维稳方面发挥了重要作用，举例如下：
1、 在项目的整体过程中，做了两次非常重要的组织架构重组，并伴随两次重大的项目计划调整，有效调动了各方资源，为最终系统能够割接上线发挥了最为重要的作用。
2、 在系统割接方面，HP提出了众多合理化建议，保证了系统的平稳割接，特别是在割接初期，HP牵头组建了问题管理办公室，各厂商人员集中办公，问题统一管理，投诉扎口回复，快速解决，使系统割接对客户感知的影响降低到了最低程度，是系统割接后能够快速稳定最重要的管理举措。
3、 在整体项目管理过程中，特别强调基于目标的管理，实现从需求分析完成率、开发完成率、测试案例编写完成率、测试完成率、测试通过率等指标来对项目进度与目标进行清晰界定，并制定相应的考核管理办法，使这样一个多厂商的超大型团队能够步调一致，目标清晰地开展工作。
通过创新性的管理举措并持之以恒的进行贯彻执行，项目取得良好效果。系统割接上线后，各方反映良好，实现了系统的平稳割接过渡
【取得的成绩】：
在承担PM期间，由于出色的工作，获得客户高度认可，HP项目在10年5月份合同到期之后，局方续签了合同，并在系统割接上线后，与HP再次签订第三方测试合同。同时与销售密切配合，在合同验收、新商机的挖掘与跟踪方面成果显著。
管控对象：3个核心厂商，10+外部厂商，总项目金额1亿+。
项目7：中国移动NGBOSS规划项目（HP）
【项目时间】：2007.8-2008.6
【承担角色】：Consultant
【项目简介】：
中国移动NGBOSS规划项目是中国移动总部发起的，为未来5-10年IT系统建设及演进进行的规划项目，在战略、业务和流程、系统三个层面回答了一系列关键问题。
战略层面，描述了NGBOSS如何围绕中国移动实施新跨越战略中“打造卓越的运营体系”，如何实现“既是近期战略重点措施，又成为支持其他的战略举措的基础平台”的承诺
业务与流程层面，回答了NGBOSS如何使能移动信息专家定位下的业务模式变迁和OneCM战略下的运营模式变革；NGBOSS如何使能企业提供更丰富产品和更卓越服务；NGBOSS如何使能3G时代的竞争策略和创新业务模式。
IS系统架构、关键应用、基础设施层面，解决了NGBOSS的系统范围和边界，如何与中国移动整体IT环境紧密集成的问题；解决了NGBOSS的功能域定义，总体架构规划，架构原则确定，不同功能域之间的业务运营支撑子系统如何实现面向客户、面向业务、面向流程的有效集成和整合的问题；解决了NGBOSS将如何面对业务量大、业务复杂度高、需求差异性大和变化快等挑战；回答了NGBOSS将采用什么样的演进策略来使能企业核心竞争力的演进的问题。
NGBOSS规划提出了网状网+CP分拆的理念，将功能域设计为CPMA四个部分，即客户运营域，产品运营域、运营管理域和运营分析域，明确解耦了CRM和BOSS，为后续NGBOSS规范的编写和全国推广奠定了基础。
【取得的成绩】：
独立完成CRM能力的规划；
参加了NGBOSS规范编写，并作为总审组成员参与总体审核。
项目8：北京移动BOSS3期项目
【项目时间】：2006.5-2007.9
【承担角色】：Leader
【项目简介】：
北京移动BOSS3期项目中，HP作为总集成角色，整体负责Amdocs为核心的计费系统的集成建设工作，由于国外COTS软件与国内需求差异较大，整体实施难度非常高，该系统与2006年10月成功上线
【取得的成绩】：
在该项目期间，主要负责两件工作：
1、 订单流CatchUp工作。在北京移动的系统割接中，创造性的采取了CatchUp方式进行系统割接，在方案全无的情况下，临危受命，经过构建方案、组建团队、实际演练等艰苦过程，在06年10月割接过程中，订单流的CatchUp成功率达到99%以上，为系统成功割接奠定了坚实的基础。
2、 数据一致性工作。系统割接上线后，由于Amodcs与Siebel系统之间的模型差异，并在前期需求方面考虑缺失，导致数据一致性问题严重，投诉量暴增。在此前提下，牵头进行数据一致性工作，通过独立研究Amdocs、Siebel、Tibco的整体数据模型，从端到端业务流程及方案着手，推动数据一致性问题解决，并最后完成了数据一致性平台的建设。
由于在北京移动BOSS3期项目中表现优异，获得HP公司SOM（ Star Of Month）.
项目金额：10亿+。
其他项目：
618/双11大促项目
诺亚方舟项目
换底计划
多中心交易
京东大脑项目
易迅融合-ECC迁移项目（京东）
数字证书推广项目（京东）
研发体系办公电脑配置升级项目（京东）
拍拍对接京东收银台项目（京东）
北京移动IT系统三年滚动规划（HP）
中国移动总部KPI考核体系规划（HP）
内蒙古网通本地网计费项目（大唐）
内蒙古网通网间结算项目（大唐）
内蒙古网通智能网计费项目（大唐）
中国联通133计费项目（中电）
其他经验：
中国移动NGBOSS规范编写（HP）
中国移动VGOP规范编写（HP）
山西移动IT滚动规划项目投标（HP）
天津移动IT滚动规划项目投标（HP）
收入保障产品售前投标（汉铭）
内蒙网通计费系统售前投标（大唐）
吉林网通计费系统售前投标（大唐）
河南网通计费系统售前投标（大唐）
广东电信主动营销项目售前投标（大唐）
中国网通集团经营分析系统规范（大唐）
中国铁通TBOSS规范编写（大唐）
