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《现代工程项目管理》——优秀项目管理内训课程方案展示 C101

《国际EPC工程总承包全过程项目管理实务》企业内训课程，由原阿尔卡特朗讯大学资深工程项目管理培训讲师、工程总承包EPC专家 Fang 老师授课，关于 Fang 老师的详细介绍请点击：Fang Lao Shi

目前工程项目管理中存在的问题：

• 现代工程项目过程和环境更加复杂，失败或延期的风险加剧，管理水平亟待提高；

• 传统的工程项目管理模式效率低下，项目费用、进度、质量等难以有效控制；

• 项目管理部门与项目实施部门信息沟通不畅，数据共享程度很差；

• 项目历史信息查询困难，项目相关文档混乱、遗失现象严重，成功的经验无法积累和共享；

• 从项目信息中很难提取出有价值的信息，很难对以后的项目决策提供参考依据。

课程收益：

 了解现代项目管理理念及体系，掌握国际通行的项目管理行业流程在工程中的运用；

 掌握项目管理实用方法、工具及模板；

 掌握项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动的方法，在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的如何应对的实战处理手段。

 掌握如何运用WBS等工具实施项目任务分解方法，有效控制项目工作范围；

 掌握项目进度计划编制的工具和方法，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；

 掌握项目估算和预算方法，理解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；

 了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；

 理解和培养风险意识，掌握风险分析方法、工具以及应对策略，有效防范工程项目或工作中的风险。

 学会如何当好项目经理，掌握项目人力资源管理、团队建设以及项目环境下的卓越领导力；

 通过互动、实战演练案例分析等手段，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。

 提供全套的工程项目管理实战工具与模板，便于落地。

课程大纲如下：

一、工程项目的特点

• 地区经济、企业战略和建设项目

• 行业价值、工程规模、产品效益

• 专业分布和市场分布

• 工程项目承包分类

• DDB：设计-招标-建造模式

• DB：设计、施工总承包

• EPC交钥匙工程

• BOT及其变种

• 大型工程项目面临的挑战

• 建设项目与生产运营的不同

• 大型工程建设项目的瓶颈在哪里

• 来自市场、政府、环境的三重压力

• 业主或客户日益增长的定制需求

• 当技术不再万能

• 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题

• 完善体系，成为国际一流的建设项目企业

• 案例研讨：国际著名工程企业介绍

• 案例研讨：案例：XX工厂一期工程项目管理详解

• 欧美工程建设项目现状

• 业主同BOT承包商的微妙矛盾

• PMP认证对国际工程项目的规范和推动

二、工程项目整合管理流程和最佳实践案例：立项、计划、实施、控制和收尾

• 项目管理管什么、不管什么？

• 国际领先的项目管理标杆流程

• PMI五大过程组和九大知识领域

• 整体管理与各专项工作的交叉

• 以系统思维的方式对待项目

• 互动演练：造轻轨还是造地铁

• 案例研讨：亏损的高铁和国家的发展战略

• 启动项目：良好开端是成功的一半

• 制定项目目标

• 利用项目章程分清责权利

• 识别干系人

• 管理层重视与授权到位

• 如何制定项目计划

• 计划包含哪些要素

• 计划与变化——滚动式计划开发

• 工程项目启动步骤和注意事项

• 案例研讨：某重点工程的开工会议中如何规避合同中的重大风险

• 项目实施的关键——执行力

 项目经理的领导力

 如何提高项目经理的领导力

 权威的构成金额项目经理的领导力

 名将是如何练成的——职业项目经理的成长路径

• 强有力的项目控制

 项目控制的关键任务

 项目平衡三角形

 变更是控制的最大难题

 四种变更情景

 两步控制技巧

• 成功的项目收结

• 项目的不同生命周期项目管理的重点

• 计划的内涵和作用

案例研讨

• 中国人骨子里重视计划吗

互动实践

• 制定工程建设项目的整体计划书

三、工程项目的可行性研究

• 项目机会选择和机会管理

• 可行性研究三步曲

 机会研究

 初步可研

 详细可研

• 建设条件评估

 自然资源条件

 工程和水文地质条件

 项目地址或厂址选择

• 生产条件评估和技术分析

 交通运输条件

 原材料供应条件

 燃料、动力供应条件

 技术方案和产品评估

 设备选型和工艺评估

• 项目融资方式

 融资渠道、资金来源、贷款结构

 BOT、TOT、PPP融资模式

• 项目投资效益分析

 机会成本和沉没成本

 静态投资收益评估

 动态投资收益评估

 多方案的比较和择优

• 贷款偿还能力分析

 盈利能力和盈亏平衡分析

 偿还期计算

• 项目风险评估

 项目不确定性和敏感性分析

 SWOT技术

 决策树

 人的风险态度和决策心理

• 项目管理能力评估

• 环境评价、社会效益和国民经济影响

• 如何编制可行性研究报告

 可研报告的格式

 可研报告的内容

案例研讨: EPC交钥匙工程

四、工程项目任务分解和范围控制：生产需求分析、设计管理、工作分解和变更控制

• 最令项目经理头疼的问题是什么

• 世界级难题：任务为何老在变

• 识别生产与工艺需求，明确工程范围

 模糊的设想

 工作的基准

 容易混淆的除外

 任务的交付件

• 不懂WBS = 不懂项目管理

 让所有工作没有漏项

 让项目各方无法扯皮

• 用WBS工具细分工程项目任务

• 工厂建设项目的WBS分解实例——生命周期法和组织法

• 业主需求收集和分析的方法和工具

 问卷与访谈

 从闭门造车到群策群力

 引导式需求研讨会

 Delphi技术

• 全生命周期的建厂项目设计步骤

 可研设计

 初步设计

• 项目工作范围和任务变更的控制技巧

 看清范围蔓延的危害在哪里

 懂得什么该做，更懂得什么不该做

 让领导和同事同自己默契的秘诀

• 互动实践

 为自己的项目开发一个实用的WBS

五、建设项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点控制、进程掌控

• 时间去哪里了——进度管理中的关键问题

• 进度管控中的陷阱

• 确定项目任务依赖关系

• 开发项目进度的工具和技术

• 在关键路径上如何重点安排资源

• 如何减少非关键路径松动时间

• 项目施工组织管理

 施工方法和技术措施的贯彻

 人员、成本、质量、风险的均衡考虑

• 项目节点控制技巧

 关键节点的设置

 关键节点的把控

• 项目进程跟踪和变更控制

 基于工作包的进度才是可靠的进度

 并发工程、快速跟踪与赶工

 如何应对来自市场或管理层的压力

 多项目资源冲突和资源平衡技巧

 要不要提前

案例研讨：如何完成看似不可能完成的任务

• 编制工程项目进度计划

六、工程项目成本管理——项目预算、工程造价和成本控制

• 项目概算与项目预算有什么不同？

• 建设项目不同阶段的估算精度

• 建设项目常用估算方法

• 工程造价的内容和步骤

 建设工程费
 安装工程费

 设备及工器具购置费

 与土地、建设、生产相关的费用

 预备费

 建设期利息

案例研讨：某工程的项目的报价构成详解
• 不实估算防范技巧

• 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

 建设项目成本控制技巧

 如何预留应急储备金

案例研讨

• 工程的估算失误——为什么造价过高

互动实践

• 制定工程建设项目工程量清单和预算

七、工程项目资源管理

• 工程项目资源管理的四个重点

• 职业项目经理的素质要求

• 工程项目的班子组建和工作分配

 基于WBS的岗位分析

 项目经理的角色和职责

 项目成员的配置和职责

 用RAM工具分配项目任务

• 利用干系人管理善用资源

• 公司级别项目管理能力的系统提升

 OPM3：组织级项目管理成熟度

 项目管理办公室PMO的作用

 管理高层在项目中该做哪些事

案例研讨：某著名企业的项目管理体系

• 组织架构和项目管理

 职能型架构

 矩阵型架构

 项目型架构

• 项目团队发展的四个阶段以及各阶段的领导方式

 巧妙运用虚拟项目团队

 制定团队章程，有效管理项目成员

 项目人员的绩效考核

 工时与费率

 结算和奖励

• 案例研讨：某著名企业工程技术人员的能力结构

八、如何提升项目领导力和执行力

 工程项目环境下PM地位的特殊性

 让权力和权威施展得恰到好处

• 发挥你的影响力，凸显你的价值织机制下的项目开展和资源安排

• 项目经理的能力三角形以及在工程项目中的作用

• 情景演练：商务人员和技术人员的思维模式

• 著名企业的项目经理培养方案——GPM

九、工程项目风险管理——项目决策、风险的预测评估、风险的防范控制

• 工程项目风险：是威胁，也是机会

• 用风险管理告别危机管理

• 风险的分类

• 已知风险和未知风险

• 内部风险和外部风险

• 业务风险与纯风险

• 风险的识别——主观法和客观法

• 风险识别的利器——风险清册

• 不同风险的应对策略

• 二次风险和次生风险

• 风险的定性分析与定量分析

• 概率和影响矩阵

• 风险等级的划分技巧

• 风险的连续监控

• 案例研讨：工程项目的经典风险案例

十、工程项目质量管理和安全控制

• 项目质量：满足还是超过？

• 工程项目需要哪种质量？

 魅力质量

 线性质量

 理所当然质量

• 工程质量的过程控制

• 如何制定项目质量计划

• 工程项目质量控制的工具

• 靠预防还是靠检查？

• 质量缺陷，责任在上还是在下

• 质量成本

 预防成本和评估成本

 缺陷成本和测试成本

• 连续改进

• 6 Sigma管理

• TQC全面质量管理

• 工程安全事故分类和处理

• 安全第一就安全了吗？

• 项目安全控制的手段和措施

• 案例研讨：某工程重大安全事故剖析

• FIDIC合同条款对项目质量的影响以及案例分享

• 情景演练：工程项目的质量管理

十一、工程项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理

• 不被重视的沟通管理

• 沟通管理计划的要素和构成

案例研讨：从某著名企业被制裁看沟通管理计划的重要性

• 沟通好坏决定项目成败

• 掌握项目环境下的沟通方式

• 沟通的利器）——干系人分析

• 正式沟通与非正式沟通

• 项目经理在沟通中的角色定位

 项目沟通要先制定计划

 理顺汇报关系

 发布项目信息要讲究策略

 倡导及时、坦诚的信息流通

• 项目评审技巧

 自查和互查

 重点关注哪几个关键绩效指标

 泛泛询问vs深度质询

• 窗口工具：冲突根源分析

• 项目不同阶段冲突强度比较

• 5种冲突管控对策

• 常见的沟通技巧

 积极倾听：复述和改述

 有效表达：对事不对人

 恰当反馈：正反和修正

 换位思考：同理心妙用

• 项目会议管理技巧

• 跨国项目和跨文化项目的沟通

 案例分析

 我的投诉和前者一样

 海外EPC项目的冲突协调

互动实践：干系人识别与利用

案例研讨：某大型工程中的干系人识别、分析和管理

• 跨部门工作协调和冲突解决

• 案例研讨：不同组织的沟通协调方式

• 案例研讨：年轻的项目经理如何管理近300人的团队

十二、工程项目采购发包管理——招投标、项目谈判、合同管理和承包商管理技巧

• 如何制定采购与发包计划

• 建设承包方式及运营管理模式定夺

 EPC交钥匙工程

 设计、施工总承包

 施工总承包

 BOT

• 招投标文件编制和招投标管理

 国际和国内招投标基本程序

 如何编制招投标文件

 如何组织投标人会议和现场踏勘

 确定合理、全面的评标标准

 开标、评标、决标

 招投标中的猫腻防范

 FIDIC和世行条款对招投标的重大影响

• 项目合同编制

• FIDIC合同简介

• 不同合同价格类型及其计算

• 项目合同管理

 工程变更处理

 索赔与反索赔

 合同款支付技巧

• 项目谈判技巧

 如何报价、如何讨价还价

 如何让步、如何打破僵局

 谈判如何收尾

 项目谈判的注意事项

• 成也外包、败也外包——承包商和供应商管控技巧

• 用FIDIC条款和供应链思路管理下包

互动实践：对你的项目进行招投标

授课老师：《现代工程项目管理》企业内训课程，由原阿尔卡特朗讯大学资深工程项目管理培训讲师、工程总承包EPC专家Fang 老师授课，关于老师的详细介绍请点击：Fang Lao Shi

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